POMBO / MOVA

Administração Estratégica para

PME – Pequenas e Médias Empresas

Site atualizado em       19 / 06 / 2017.

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Administração da PME – Pequena e Média Empresa Estratégica.

O gestor da PME deve adotar uma direção estratégica para atingir seus objetivos planejados. Lucrar é o primeiro dos quatro objetivos genéricos que a maioria das empresas tenta atingir, os outros são crescer em faturamento e dentro de seu mercado, sobreviver e adquirir prestígio.

Para dar suporte à estratégia o empreendedor utiliza as melhores práticas de gestão –Marketing, Qualidade, Liderança, RH, Orçamento Financeiro, Vendas, Inovação, Organização-, ou seja, todas as atividades que as empresas desenvolvem nos seus processos de produção, operações e logística.

Hoje, em janeiro de 2016, as empresas brasileiras estão preocupadas em superar as adversidades que a economia nacional enfrenta, principalmente com a expectativa de mais um ano de recessão e inflação acima da meta. Por isso, grande parte dos empreendedores deverá adotar o objetivo de sobreviver à crise ao invés dos demais listados acima.

Aloisio Pombo

 

 

Gestão do Empreendedorismo e Inovação para PME.

Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que constroi tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. Muhammad Yunus

A administração de Pequenas e Médias Empresas é um tema que ministro aulas há mais de 25 anos. Trata-se de um curso que apresento de forma teórica, baseada nos meus conhecimentos adquiridos na Graduação como Administrador, de forma prática e empírica pela minha vida profissional de gerente de loja, gerente de filial, gerente nacional de vendas e marketing, empresário por três vezes, além de consultor empresarial para o SEBRAE, SENAI, SENAC, CNI-DAMPI, e diversos outros clientes que contrataram para seus treinamentos. Para completar esses conhecimentos obtive o título de mestre em economia empresarial o que me permitiu aprender muito mais sobre o tema de minha especialidade do ambiente da empresa no seu mercado, extra-mercado e tecnologias.

Aloisio Pombo.

 

1 – Estratégia.

O estudo da administração estratégica

Esta série de artigos, vai se apoiar nos capítulos das teorias defendidas pelos acadêmicos: Michael Porter, Agrícola Bethlem, Clayton Christensen, Pascale, Mintzberg e mais alguns outros poucos autores, que também selecionei para obter o título de mestre em economia empresarial. Não incluí outros autores por que preferi deixar isso por conta dos leitores, já que, ao ser seletivo, espero não confundir o leitor e assim melhorar o entendimento de todas as teorias e técnicas aqui desenvolvidas.

O tema da estratégia se tornou muito extenso e alguns autores dizem que ocorreu um Big Bang, a partir de 1980, quando diversos acadêmicos passaram a falar sobre o tema. A implementação da estratégia depende de técnicas chamadas de melhores práticas de gestão (Marketing, Qualidade, Gestão de Pessoas, etc.), que são necessárias, mas que não é estratégia.

Ofereço esse estudo da administração estratégica pelo sistema aberto e gratuito como cortesia da MOVA Consultoria e do Prof. Aloisio Pombo que abrem esse canal de comunicação para continuar discutindo os conceitos e teorias aplicáveis às instituições e as razões para uma instituição ter uma estratégia.

Recomendo considerar a estratégia como uma direção para a empresa atingir seus objetivos. Trata-se de uma ferramenta de base técnica para o gestor criar e executar sua visão, missão e objetivos que os acionistas e dirigentes têm para o futuro da instituição. A estratégia é uma só e tem que ser seguida por todos os níveis da empresa no longo prazo. No nível corporativo, os acionistas definem uma visão geral, enquanto que a criação com o detalhamento e explicações para sua execução aconteça é feita em três níveis sendo: a estratégia corporativa, da unidade de negócio e da função.

Os líderes que concebem a estratégia devem ser os mesmos que a executam (Bethlem explica muito bem essa parte). A concepção da estratégia corporativa deve ter a participação de todos os gerentes dos setores de atividades e são eles que escrevem as diretrizes e constroem os planos de ação para sua execução. Ao conceber a estratégia os gestores respondem o “o que” e o “o como”.

No “o que” ficam definidas as linhas gerais da estratégia: o que a empresa quer ser, onde quer estar, que produtos quer produzir, em que mercados a empresa quer competir e comercializar, com que equipes, etc.

Enquanto que  “o como” especifica e detalha como se irão atingir os objetivos do “o que”. Na execução vão ser criados tantos projetos e planos de ação necessários que viabilizem o que foi deliberado na estratégia. A partir dos anos 90, os acadêmicos passaram a considerar a estratégia como sendo o conjunto da concepção, o planejamento, o aprendizado, a aceitação por todos os envolvidos na criação e execução da estratégia.

Na criação da estratégia ocorre outra decisão, que é básica para definir como a empresa vai enfrentar a rivalidade: se a empresa irá competir com a estratégia total de custos ou a estratégia de diferenciação, ou a de enfoque. (Porter foi o criador dessa técnica).

Cada uma dessas escolhas irá definir o tamanho da estrutura organizacional para competir, além da forma de como irá persegui o lucro. Se em custos, quando vai prevalecer uma margem menor, com uma escala maior. Já na de diferenciação, geralmente se compete com uma margem maior, escala menor e um preço prêmio. Enquanto no enfoque a empresa decide por uma das duas e escolhe competir com foco em mercados regionais ou setoriais.

A estratégia deliberada e a emergente.

Geralmente a estratégia é deliberada pelos acionistas, que definem o “o que”, e a partir daí ocorre a concepção da estratégia corporativa que segue a linha central acima descrita. Mas nem sempre a estratégia dá certo por que as circunstâncias de mercado, extramercado e tecnologias interferem nas ações da empresa, e por isso não permitem que sua execução seja tranquila (veja os efeitos PESTEL+t). Existem outras, mas essas são algumas das razões de resistências do que ficou deliberado e assim podem levar os dirigentes a adotar uma estratégia emergente.

A estratégia emergente se torna a possível de ser executada e não aquela idealizada que foi concebida. Nota! A estratégia corporativa inicial do “o que” é mantido (o que quer ser, com que produtos quer competir e em que mercados quer estar), mas “o como” muda com novas formas alternativas para enfrentar as circunstâncias que surgiram. São ações que podem ser: Um novo posicionamento de produtos ou em mercados que podem modificar ou completar alguns planos de ação (veja o caso Honda – Pascale -BCG).

Safári da Estratégia de Mintzberg.

É um estudo que completa o roteiro do aprendizado da estratégia. Mintzberg explica as razões para que o Planejamento deva fazer parte da estratégia e não a estratégia parte dele. Outra contribuição valiosa é sua recomendação que o aprendizado da estratégia, por todas as pessoas da empresa, ser uma das razões para que a estratégia dê certo.

Aloisio Pombo

 

 

 

2 - O que é a Administração Estratégica

É comum as pessoas utilizarem a palavra estratégia e, o termo está em moda, ao se expressar sobre administração se referem a estratégia, como se por um toque de mágica tudo se resolva. Mas você sabe o que é estratégia?

 

Caro leitor, uma empresa que está praticando a administração estratégica quando a sua diretoria definiu a estratégia que irá seguir (ser diferente numa direção, uma forma de fazer o trabalho, um objetivo) e, a partir desse momento, passa a adotar os procedimentos que levem a empresa atingir essa estratégia. Essa direção que a empresa decida seguir irá obrigar os seus diretores a fazer algumas opções de escolha, pois só deverá fazer algumas coisas e deverá deixar de fazer outras porque assim terá mais chance de êxito (veja Porter).

 

Ao definir o principal objetivo (genéricos de Bethlem: lucrar, crescer, sobreviver e prestígio), os líderes também amarram a decisão ao tamanho da estrutura organizacional. Reparem que nem sempre lucrar e crescer no mercado é compatível. É mais uma decisão de escolha que é definida pelo principal dirigente junto com os demais diretores e gerentes no momento da concepção da estratégia, A aceitação da estratégia por todos os líderes é uma das principais condições para ela dar certo, isto é, precisam ser seguidas por todos da empresa para sustentar a estratégia eleita, e mesmo que ao final de algum tempo se perca algumas oportunidades ou se deixe de ter um ganho maior com alguma outra coisa que se deixou de fazer, por opção, nada deve ser lamentado (se ainda persistir alguma dúvida em um setor, nova reunião deve ser feita até que se obtenha a unanime. Bethlem) (compatibilização de Porter). No momento que a estratégia foi aceita por todos, empresa deverá colocar todos os recursos orçados no planejamento para executar a estratégia.

 

Entretanto vamos lembrar a conceituação do que é estratégia. Ser estratégico é produzir ou operar de forma diferente que seus rivais, ou operar as atividades diferentes de seus competidores ou exercer as mesmas atividades de seus rivais, mas de forma diferente (Porter). O gestor deve utilizar os recursos da empresa nas atividades que reforcem a estratégia, e assim, irá solidificar a estratégia e dificultar que as outras empresas que tentem copiar as suas novidades tenham mais dificuldades de fazer. Isto ocorre através da aplicação das melhores práticas de gestão, dentre elas as do marketing integrado, onde todos os departamentos exercem as suas funções ajustando-as à estratégia.

Quando você adota uma estratégia está optando por uma direção, ou seja, você quer, por exemplo, ser reconhecido como uma empresa com bons produtos, uma marca de grife, como uma empresa com produtos de qualidade. Então, você decide trabalhar com um pequeno mercado, mas com uma margem alta. Então esqueça dar descontos para vender mais. Sua estratégia é vender pequenas quantidades ao invés de grandes volumes. Aí você fez o trade off ao optar não atender quantidades maiores de clientes e optou por uma clientela menor com um lucro maior.

Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

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3 - A Cadeia de Valor e a Estratégia.

Na administração estratégica, a cadeia de valor é um dos pontos crítico de seu suporte. Relembrando o conceito de cadeia de valor como sendo o conjunto de todos os fornecedores e seus agentes de suprimento, ou seja, o grupo composto por fornecedores do que adquirimos de matérias primas, produtos, serviços, mais o que temos no nosso processo de transformação desses insumos. E do outro lado a distribuição, com empresas e nosso pessoal nos canais de distribuição de nossos produtos aos consumidores finais.

Como a cadeia de valor possui dois extremos, os fornecedores  e do outro lado os consumidores, existem diversos elos intermediários que também precisam de uma gestão eficaz, pois só assim irá produzir os resultados que a estratégia necessita que venha a ocorrer. Uma das definições de estratégia é que ela deve ter como suporte um sistema de atividades correlacionadas para que possamos reforçar o que fazemos de diferente dos demais concorrentes, além disso, estratégia é o posicionar a empresa em algum lugar dessa rede de valor. Esse será o tema central desse artigo para entendermos melhor como as empresas fazem uso dessas ferramentas.

No início da cadeia de valor (chamado a jusante) temos o conjunto de fornecedores, de quem adquirimos os recursos, de pouco ou muito valor, que transformados geram um produto de maior valor agregado para o consumidor final. Toda a criação de um produto dos sonhos do consumidor final começa com a pesquisa do que ele quer hoje de nossa indústria, o que nós estamos oferecendo. Esses dados são comparados com o que os nossos competidores possuem. Estando os clientes comprando ou não de nós ou de outro fornecedor.

Essa pesquisa é uma constante e são de atribuição do pessoal ligado as equipes de vendas e de relacionamento com o consumidor final, que às vezes é terceirizado, ou nosso pessoal direto, sendo: os distribuidores da indústria, e as equipes das empresas do varejo que entregam o produto final para o consumo. Muitas indústrias mantêm serviços avançados de relacionamento com o consumidor, tais como os setores de promoção de vendas, assistência técnica, projeto, cobrança, reposição de peças, montagem, telemarketing,  o tradicional 0800,   além do e-mail e a página na web. O EDI é o meio mais rápido e moderno de comunicação entre uma indústria e um supermercado.

A gestão do relacionamento com os clientes – o CRM - compreende o tratamento das informações, fruto do que se obtém dos relatórios verbais ou escritos resultantes dos contatos de vendedores, líderes e até de presidentes que tenham contato com o consumidor através de mídias de toda natureza. Ouvir as demais empresas componentes da rede de valor –distribuidores e revendedores- ajuda na composição da descrição da idéia do que o consumidor necessita como produto.

As informações entre os membros de uma cadeia de valor são preciosas para que a empresa ajuste a sua estratégia ao produto que o cliente quer receber. Entendendo-se como e quais são as suas necessidades, desejos e vontade. Lembramos que hoje os produtos, custos, prazos de entrega, são construídos do cliente para a indústria. É esse o preço que se paga por estar competindo.

Um exemplo de interpretação de uma pesquisa para a tomada de decisão. O gestor precisa fazer uma correta interpretação de tudo que armazena de informações e tomar cuidado por que: nem tudo que o cliente quer é para ser produzido. Senão vejamos: se algumas das redes internacionais de sanduíches de hambúrguer instaladas no Brasil fossem pesquisar o que o brasileiro queria, elas teriam montado uma série de restaurantes de pratos rápidos de feijão com arroz, bife com batatas fritas, ao invés de produzir hambúrguer.

Um  exemplo para essa atividade vem da gigante dos computadores quando, ao perceber um avanço tecnológico. A Dell interpretou a necessidade dos executivos precisarem de um computador laptop com mais autonomia de tempo na bateria, identificou dentre um de seus fornecedores aquele que tenha essa capacidade e colocou baterias mais potentes nesses PC. Tudo isso numa velocidade que deixou seus competidores tontos.

É básico ter capacidade para a  interpretação dessa necessidade e a velocidade para a transformação das informações em produto –é crítico ter habilidade de apropriar-se das vantagens do valor criado. Para muitas empresas é necessário um longo período que vai da interpretação até a tomada de decisão, e para outras esse período é mais curto, graças às pessoas mais treinadas para fazer essa leitura – ouvir o que o cliente quer-, considerar o sistema de valor do cliente, e depois convencer os seus dirigentes a produzir o produto. Para isso, é preciso considerar qual é o poder que é delegado a determinados departamentos de algumas empresas para colocar os projetos em execução.

Muitas vezes uma empresa lucra mais do que a outra porque possui uma estrutura organizacional treinada e com autonomia para de forma rápida identificar o valor que um produto possui e apropriar-se desse valor criado.

A audácia de um executivo é um dos atributos creditados como sendo a razão para essas empresas ter sucesso. Mas nos tempos de crise, e o medo de perder empregos, dificilmente um executivo irá querer arriscar a perda do emprego por insistir em um projeto novo sem ter a certeza que a empresa irá obterá retorno sobre os investimentos. As estatísticas dizem que a maioria dos novos projetos fracassa.

Para concluir, acreditamos que a presidência e a liderança sênior, atuando de forma ativa, lendo e ouvindo aqueles relatórios preparatórios de instruções vindas do pessoal do projeto, devem incentivar a discussão das ideias inovadoras e tomar decisões em conjunto com os líderes operacionais. É no momento que o pessoal de relacionamento identifica as necessidades para os clientes é que a direção sênior deve incentivar. A diretoria deve colocar no orçamento verbas para os projetos arrojados ou de risco, que as equipes detectam e que tenham alguma possibilidade surgir uma inovação de sucesso. A Dell, Zara, 3 M, e outras fazem muito bem esse trabalho através da construção de um empowerment para as suas equipes, e que é muito bem planejado.

Empowerment é muito mais do que delegar, pois é uma autorização de fazer, é uma permissão para o funcionário tomar decisões, e também é quando a gerência sênior deixa os gerentes e pessoal da linha de frente mudar processos, sistemas ou produtos /serviços. Principalmente quando essas pessoas estão perto do cliente e precisam decidir rápido. As empresas que sabem utilizar essa ferramenta são muito mais ágeis e flexíveis, costumam aproveitar as oportunidades de mercado na frente de suas competidoras.

Finalizando, encontramos muitas empresas que são bem sucedidas e não têm uma estratégia, mas, sem perceber, fazem parte de uma cadeia de valor. Um exemplo prático disso foi quando eu era gerente regional e lidava com os revendedores dos produtos das Balanças Filizola em todo o Brasil. Foram empresas lucrativas durante anos e também lideram seus mercados sob a marca Filizola e sua estrutura organizacional que protege, treina equipes para obter o desenvolvimento da sua marca. Além de revender os produtos Filizola, essas empresas foram procurados por outras indústrias para representá-los, então ampliaram sua atuação nos ramos de refrigeração para supermercados, fornos e máquinas para padarias, e tantos outros produtos similares, vendendo nos mesmos clientes esses novos produtos da mesma forma que vendiam as Balanças Filizola. É por isso que posso afirmar que: pertencer a uma cadeira de valor pode representar o sucesso para uma empresa.

Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e fez seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Está sediado no Rio de Janeiro por todos esses anos, onde exerceu a gerência de vendas, de marketing e geral em diversas empresas.

 

 

Os Empreendedores da Inovação e a Gestão Empresarial.

Artigo por Adm. Aloisio Pombo, MSc. 19/08/14.

Esse artigo é para apresentar e discutir as duas grandes dificuldades que os empreendedores se confrontam, uma é se dedicar a uma inovação e transformar uma idéia (um problema) em produto ou serviço e a outra é empreender para que a criatura dê lucro e pague o ROI. Aproveito também para fazer uma homenagem às comemorações do dia 9 de setembro que é o dia do administrador.

Como sabemos, as inovações poderão ser tecnológicas de produto, de processo ou de serviços, mas em especial vou escrever sobre a que mais é comentada nas mídias a inovação tecnológica de novos produtos. É essa a que mais atraem empresas para as Incubadoras nas Universidades em todo o Brasil, devido a algumas exigências de edital para atender a vontade do governo em incentivar através do CNPQ e FINEP um projeto inovador.

 

Quero ressaltar desde início que sou favorável a todas tentativas de inovar e de incentivar a inovação nos seus três aspectos: a aquisição da inovação, sua gestão e apropriação do valor criado resultante da inovação. Por isso, peço que os administradores fiquem atentos para essa oportunidade de participar desses esforços, oferecendo seus serviços a esses centros de extensão universitária. As incubadoras pertencem a várias faculdades de todas as especializações desde as de engenharia, informática, biologia, química, até outras com formação específica. Geralmente quem apresenta um projeto, para incubar a empresa, ou é ex-aluno ou tem um projeto ligado à especialidade do centro acadêmico. Geralmente, esses empreendedores nem sempre são de áreas com formação em administração ou em humanas.

 

A concepção, análise e execução de um projeto requerem conhecimentos das melhores práticas de gestão, além de exigir que ele seja um profissional habilitado para analisar crivos de finanças, marketing, pesquisa de satisfação, gestão de RH, direito comercial, estratégia empresarial, etc., que são atributos do administrador. Mais complicado ainda é o gerente da empresa que tenha o projeto incubado necessitar obter ROI – Retorno sobre o investimento. Terá que calcular em que escala irá produzir a inovação, quais os mercados que poderão consumir nas quantidades econômicas projetadas, além de outros conhecimentos.

 

Lemos nas mídias quantas inovações boas e bem boladas não pagaram seus projetos e foram engavetadas. Quero esclarecer também que se o inovador não aproveitar o lead time, outros rivais criam outra inovação ao entorno e se apropriam do valor que o inovador criou. Criou, mas que não teve velocidade para chegar ao mercado. É triste, mas é verdade. O produto é bom, mas por falta de financiamento, ou outras razões, o inovador fica com o projeto pronto e vai oferecer no mercado. Daí à cópia é um pulo. Não basta o inovador encontrar um grupo de lead users (pessoas que são as primeiras a comprar inovações), apesar de eles serem muito importantes para o sucesso do produto. Mas, em certos casos, o produto tem que ser produzido e vendido numa escala econômica para vários mercados e pessoas para que o ROI apareça, ou a preços prêmio para poucos interessados. É complicado, mas é essa a nossa experiência de administrador.

 

Por isso, ofereço esse artigo como presente de aniversário da nossa profissão aos nossos colegas que queiram participar e contribuir para esse maravilhoso processo de inovar. Lembro que a inovação ocorre por que ou uma pessoa ou uma empresa tem uma necessidade (um problema) de que algo seja feito para que ocorra alguma melhora ou que seja encontrada uma solução para custos, produção, operações ou logística. Em todos os setores de atividades industrial, comercial ou de serviços, governos, ONGs e nas universidades sempre irá ocorrer alguém que terá uma nova necessidade para solucionar algum problema.

 

Então, registre as palavras chave da inovação: problema, dificuldade, necessidade, solução, projetar, empreender, marketing. Os inovadores geralmente são sonhadores, algumas pessoas no passado os chamavam de professor pardal. E não basta saber construir uma nova máquina ou produto e depois procurar quem o financie. Na frente da inovação e logo atrás da descoberta está o administrador.

 

Lembro que, lendo o caso “Thomas Edson”, foi ele na sua empresa quem iniciou o processo de empreender a comercialização de inovação da construção de uma lâmpada econômica, isto é, a lâmpada já existia, mas não era comercial. Ele e seus pesquisadores de laboratório foram quem tornaram a inovação da lâmpada comercial viável e rentável. Sua empresa criou um sistema que era composto por uma unidade de geração de energia, passou os fios pelas já existentes tubulações de gás, e colocou bocais com lâmpadas nos locais onde já existiam as lamparinas nos postes e iluminou cidades inteiras cobrando um valor dito “justo” na época pela maravilha de seu invento.

 

Esse é o segredo. Criar uma inovação e construir um sistema para se apropriar do valor criado.

 

O Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. é consultor em gestão estratégica empresarial. Ministra aulas em MBA e Pós Graduação.     Página Principal

 

As Empresas e o Gestor da Estratégia Empresarial.

Artigo por Adm. Aloisio Pombo, MSc. 27/08/13.

 

Esse artigo é uma homenagem às comemorações do dia 9 de setembro que é o dia do administrador em 2013. Ele versa sobre o gestor que adota a estratégia como técnica para dirigir uma empresa. Mesmo que a empresa não tenha uma estratégia ou mesmo que já teve uma, mas interrompeu a sua implementação, cabe ao administrador juntar os objetivos dos dirigentes ou juntar o que sobrou da antiga e tornar a visão da diretoria um plano de ação organizado. Reconstruir a estratégia.

 

Nem sempre os dirigentes e donos das empresas sabem construir uma estratégia e colocá-la no papel para que ela sirva de uma direção. Algumas vezes apela para descontos maiores, tentando fechar as contas do caixa, e em outras não sabe o que fazer. Confundem seus gerentes, clientes e vendedores.  Mas já basta que ela esteja na cabeça do diretor para que possamos construir um conjunto de ações para auxiliar a maximixar a alocação dos recursos disponíveis e manter um foco. Por isso, cabe ao administrador, contratado para assumir algum cargo dentro da estrutura organizacional, compreender e aprender quais são os objetivos do sócio e orientar a empresa para atingir esse desejo. É assim que um setor financeiro, de produção, RH, marketing pode ser estratégico.

 

O ideal é que os sócios e os componentes da diretoria sejam formados em administração, mas, na falta dessa formação, é o gestor quem deve organizar o processo para conduzir a empresa a atingir as metas. Em primeiro lugar fazer a análise da viabilidade dos objetivos que o dirigente pretende alcançar. Decidir se as capacidades da empresa são compatíveis com o que é desejado. Algumas vezes a diretoria quer obter um aumento de 50% nas vendas em um ano. É um objetivo ousado, mas que depende de recursos, processos e valores para que isso se torne viável. E a grande visão dos dirigentes se torna um fracasso. Coloca-se a culpa na crise, na falta de vontade dos gerentes e funcionários. Mas ninguém teve coragem de dizer que não é de qualquer maneira que se cria um planejamento. Não se pode viver de utopias e devaneios. Não é o caso do administrador se colocar como “advogado do diabo”. Mas sim devemos mostrar que somos técnicos e agimos com ferramentas de gestão.

 

Para chegar aos 50% temos que dividir a meta em etapas. Inicialmente, aumentar a produção e as vendas em 10%, para numa segunda etapa aumentar em mais 15% e avaliar o momento que a empresa tenha conseguido que todas as capacidades estejam reforçadas para que numa fase final se possa atingir uma meta tão grande. Considerar também que existem os fatores externos à empresa compostos do mercado e do extramercado, isto é, que existem os rivais e que as circunstâncias são possíveis de interferir na estratégia.

 

Considerando que o administrador consiga chegar a um consenso com os dirigentes de criar um planejamento para atingir uma meta exequível, cabe ao gestor instruir a empresa a ajustar as capacidades –recursos, processos e valores- ao plano de ação para que a empresa atinja o objetivo nos prazos previstos. A diretoria deve apresentar aos setores o orçamento e seu plano de desembolso para o projeto. Mas também cabe a diretoria: Ensinar a todos os setores de atividades como a empresa deverá executar o plano de ação e o qual será a função e a meta de cada um. Quais os produtos e quantidades com que a empresa pretende atingir esses objetivos, em que mercados irá se expandir, com que força de vendas e quais os números que deverão ser atingidos por cada um. Assim todos irão saber quanto deverão contribuir com resultados no tempo previsto.

 

São essas algumas das funções do administrador. Ajudar ao empreendedor a realizar a sua visão através de uma estratégia de forma ordenada, sendo: A sua criação com um planejamento, um orçamento, um conjunto de metas viáveis com base nas capacidades. Nem sempre os gerentes dos setores compreendem a sua função dentro das organizações e algumas dessas atividades necessitem aprender como contribuir para a gestão estratégica.

 

Não basta que as pessoas contratadas estejam trabalhando certo, mas sim que todos saibam por que foram contratados e por que estão se esforçando para atingir o objetivo da diretoria. Terão que aprender o valor de, ao atingir a meta, a nova posição da empresa no mercado pode lhe dar um ganho de vantagem competitiva sobre seus rivais. A empresa poderá ganhar mais valor vindo do produto competitivo, ou ganhos por que as equipes estejam desempenhando processos com agilidade e pode vir também pela conquista do reconhecimento pelo cliente que a empresa tem uma entrega de valor. E aprender como que esse valor possa ser difícil de ser copiado pelos rivais.

 

Com a experiência adquirida nesse plano de ação e com uma equipe preparada para outros desafios, será possível a empresa criar outros objetivos mais ousados e impor aos rivais sua liderança setorial. Quanto à lucratividade, poderá optar por manter a produção em escala elevada com um preço estratégico ou adotar um preço prêmio e se apropriar do valor criado para se capitalizar para os futuros projetos.

 

Aí eu faço a avaliação do valor do administrador brasileiro de hoje em relação ao que foi no início da nossa profissão há mais de 40 anos. Naquela época chegávamos às empresas para ocupar o espaço que os profissionais de outras áreas exerciam naquele momento. Os livros sobre administração eram em sua maioria de autores estrangeiros. Também os MBA, Pós Graduação, Mestrado e Doutorado eram feitos no exterior.

 

Caro colega administrador. Vamos criar valor para as empresas através de nosso conhecimento e assim valorizar a nossa profissão. Comemore no seu CRA o dia do administrador. Vá a um evento numa faculdade. Participe.

O Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. é consultor em gestão estratégica empresarial. Ministra aulas em MBA e Pós Graduação.    Página Principal

Autorizo a publicação desse artigo.

 

 

A eficiência e o controle da PME.  Por: Adm. Aloisio Pombo. 03/09/2014.

Organizar é um dos princípios da administração que nos ensina a construir as bases da gestão de instituições. É quando pretendemos criar métodos de trabalho apropriados para cada um dos processos das atividades. A gestão da eficiência, eficácia, e efetividade foi considerada fundamental nos anos 70 a 90 ministrados na disciplina O&M Organização e Métodos e que até hoje muitos gestores utilizam suas técnicas para construir e ajustar seus processos de trabalho nas PME – Pequenas e Médias Empresas.

 

Dedico ao administrador, que comemora em 9 de setembro de 2014 o seu dia, esse artigo com o tema eficiência e eficácia, dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são importantes. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certas as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Mas de lá para cá surgiram várias outras melhores práticas de gestão que deixaram essas técnicas menos lembradas, o que é um erro. Por outro lado o O&M não consta mais como disciplina na graduação, tal como políticas de negócios que se tornaram optativas.

 

E ser efetivo é repetir o trabalho eficaz em todos os dias e por meses seguidos indefinidamente. Agora vamos considerar que, embora os clientes internos e ou externos estejam sendo atendidos em suas necessidades, foram descobertas falhas, com base em pesquisas de satisfação monitoradas por alguma das atividades que compõem o CRM. Quando e se algum erro é percebido, deverão ocorrer ações de correção das tarefas por quem faz e, junto com o líder da atividade, deve ser realizado o ajuste necessário para que o produto ou serviço volte a atender aos padrões e as conformidades prometidas e especificadas em catálogo. Fica estabelecida uma nova rotina para o processo que é novamente padronizado, tal como explica o PDCA.

 

Parece simples, mas os três elementos de controle, eficiência, eficácia e efetividade são úteis não só para ajudar a medir o desempenho das atividades, como também, para medir desempenho dos objetivos estratégicos. Esse método de trabalho também é utilizado para a empresa replicar suas capacidades – recursos; processos e valores em uma nova filial ou franquia. E, no serviço público, numa mudança de governo.

 

O método para construir os controles de cada setor é o PDCA – planejar; fazer; controlar e ação. Sua aplicação permite ao gestor criar um padrão de trabalho que a atividade precisa manter efetivamente. Quanto à forma para se estabelecer um controle dos padrões definidos, cabe ao gestor fazer uso do BsC – Balanço Scorecard para definir volume de trabalho, quantidades produzidas e vendidas, nível de satisfação do cliente, e tantos outros controles físicos e financeiros necessários.

 

Uma das mais importantes técnicas estabelecidas no TQM – gestão da qualidade total é o líder treinar suas equipes para que cada pessoa faça o controle do trabalho que execute e que cada um saiba qual é sua cota de contribuição de produção para atingir, segundo as metas que o BsC atribuí à função. Assim o funcionário trabalha com segurança, pois sabe o quanto tem que produzir e atingir as metas de forma eficaz. É o princípio de que cada funcionário sabe a razão de sua contratação e o que a empresa espera de seu desempenho para atingir a estratégia empresarial.

 

São inúmeros os ganhos da empresa que é efetiva em eficácia, sendo: o aumento da qualidade e produtividade; com o tempo, obtém melhorias na curva do aprendizado; dai vem o aumento da margem líquida e o lucro. Esse somatório de ações positivas são a causa dos ganhos de competitividade.

 

Concluo dizendo que o administrador aprende todas essas técnicas na sua graduação universitária, mas cabe a cada um de nós fazer a implementação da forma de organizar a empresa a seu modo. Usei os termos técnicos de gestão para manter uma linguagem em homenagem ao colega administrador que lê esse artigo, embora meus clientes já estejam acostumados a eles por já terem incorporado o nome de cada técnica em sua rotina e irão entender meu recado. Apesar de no texto eu me dirigir ao gestor de uma Pequena e Média Empresa, sua aplicação é geral, desde a administração pública, ONGs, estatais e empresas de grande porte.

 

Finalizando, ressalto que hoje temos o E-Social, que é o Balanço Social que considera a empresa um sistema preocupado com a sustentabilidade e com o ser humano.  Quando o líder cria o PDCA e estabelece um padrão ele já considerou que a empresa irá obedecer aos princípios do TQM em que o cliente interno e o cliente externo deverão ser atendidos na sua plenitude de suas necessidades. Mas nos anos 90, quando o TQM foi mais amplamente aplicado pelas empresas, alguns líderes esqueceram as necessidades do cliente interno, que precisa trabalhar com segurança, dentro dos limites humanos e com remuneração adequada. Alguns líderes não entenderam que a melhora contínua deveria ser limitada em produzir melhor, mas aproveitaram os ganhos de produtividade para demitir pessoas e reduzir de forma excessiva com corte da mão de obra. Por causa disso, uma forte nuvem de desconfiança se formou para afastar o funcionário da luta pelo aumento da produtividade.

Adm. Aloisio Pombo de Miranda Santos, MSc é consultor em gestão. mova@aloisiopombo.com.br          Página Principal

Segurança, Qualidade, Meio Ambiente e Saúde no Trabalho. SQMS

MOVA     SQMS –  MEIO AMBIENTE.  Segurança e Saúde no Trabalho.
Coordenador de Treinamentos para todas NRs no RJ. - Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

 

Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc se candidata a Professor para MBA e Pós Graduação. Disciplinas: Administração da Produção, Operações e Logística; Marketing I, II e II, Marketing Industrial, Marketing de Varejo. Estratégia Empresarial. Planejamento Estratégico. Inovação e Competitividade. Introdução à Economia Macro e Micro. Gerência de Projetos Concepção, Análise e Execução. Economia Brasileira Contemporânea. Gestão Financeira para gestor não financeiro. Organização, Sistemas e Métodos. Empreendedorismo.

 

 

Livro Cobrança Simples agora em PDF.

Trata-se de uma obra destinada aos gerentes de Finanças e as pessoas que queiram aprender sobre a concessão de crédito, a cobrança e os controles da inadimplência nas empresas.

O livro também é profissionalizante e por isso é indicado para pessoas que buscam um profissão em finanças.

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9 de setembro é o dia do Administrador.   

Administração é para administradores. Vá ao seu CRA.

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