Gestão Empresarial e a Administração

 

Página atualizada em:      21 / 09 / 2018

 

Você encontrará nessas páginas vários temas da Gestão Empresarial.

Responsável técnico. Aloisio Pombo. CRA-RJ 1481-1

Veja no índice o assunto que lhe interessa pesquisar.

 

A qualidade não é estratégia, mas é uma das melhores práticas aplicável à Administração, Gestão Empresarial e de Instituições.

 

Os princípios da qualidade total e o enquadramento nas normas ISO.

Algumas informações sobre o Administrador e a QUALIDADE.

Não podemos confundir as “melhores práticas de gestão” com a estratégia. Elas trabalham juntas, e são técnicas complementares. A qualidade é uma das técnicas que ajudam o gestor a atingir a sua estratégia empresarial.

Uma das funções do administrador é assumir a liderança da gestão da qualidade total nas organizações. Existem várias etapas que envolvem as outras demais atividades dentro das organizações para o seu enquadramento nas normas ISO e a sua manutenção. Tudo depende de uma estratégia deliberada para que a empresa adquira TQM, também chamada de qualidade total. O respeito às normas e padrões ABNT e ISO são adquiridos em treinamentos e mudanças gerais. Vamos conhecer aqui cada uma dessas etapas até a certificação de uma empresa como detentora do Certificado ISO.

Aloisio Pombo.

 

 

POMBO MOVA

 

 

 

POMBO MOVA

 

Sensibilização para a Qualidade.  Ementa

A – Introdução – Conceitos e Definições de Qualidade

B – A descoberta da qualidade dentro de cada um

C – Sensibilização da empresa para a Qualidade

D – A evolução do conceito e dos programas de qualidade

E – A importância da adoção de um programa de qualidade

F – Noções básicas das normas ISO 9000

 

 

Treine Vender por Aloisio Pombo um E-Book editado pela Saraiva

Compre em: https://www.saraiva.com.br/treine-vender-9736059.html 

 

Vamos comemorar o dia do Administrador em 9 de setembro de 2013.
Convoque uma palestra em sua faculdade.

 

POMBO MOVA

 

Bom Atendimento    Globalização e Desemprego    Marketing e Fidelizar Clientes    
Técnicas de Venda e Negociação            Administração - O que é e onde encontrar    
Cobrança -Técnicas de cobrar e manter os clientes         Estratégia e o Balanço EscoreCard       
Cursos e Palestras
     Feedback e PDCA     RH   e  emprego     Inovação Tecnológica      
Entrevistas do Prof. Aloisio Pombo
     Consultoria MOVA     Administração Estratégica     Custos

           Prof. Aloisio Pombo

 

A – Introdução – Conceitos e Definições de Qualidade

Conceitos.

"Qualidade é atender ao requerido pelos nossos clientes, tanto internos quanto externos, objetivando produtos e serviços livres de defeitos e mal atendimento". Presidente da IBM – Divisão Latino Americana.

 

"A qualidade das organizações depende da qualidade de seu pessoal – cultura, valores e competência – Tudo inicia e depende da qualidade do gerente ou de seu principal líder". ITT - USA

 

"Gerente ou líder é qualquer pessoa responsável por alguma atividade e que busca conseguir resultados a partir de sua equipe."

 

 

 

B – A descoberta da qualidade dentro de cada um

Acredite em si mesmo e em sua maravilhosa capacidade

Queira e procure ser o melhor em algo

Aprenda a ser criativo e desenvolver suas curiosidades.

Descubra algo novo a seu próprio respeito

Desenvolva o seu senso de humor

Pense em seu desenvolvimento com espírito de vitória

Esteja disposto a sacrifícios

Seja calmo, não grite, não se afobe, não se apresse.

Seja prudente sem ser medroso e corajoso sem ser louco

Antes de agir, faça planos e considere os obstáculos

Lembre-se de que seus planos não se auto executam: atue. Implantação e Execução.

Concentre-se nas soluções, e não nos problemas

Procure sempre achar novos pontos de vista

Identifique e modifique seus próprios defeitos, e não os dos outros

Seja compreensivo, tolerante, paciente, bom e ... justo.

Respeite e dignifique toda e qualquer pessoa.

Mantenha-se, e ao seu ambiente, em boa forma presente e futura.

Faça do seu trabalho um meio de vida, não de morte.

Antes de dizer não, pergunte: por que não?

 

POMBO MOVA

 

C – Sensibilização da empresa para a Qualidade

Orientação da empresa ou instituição voltada para o cliente. O Processo da Mudança.

Participação a todos os presentes dos direitos do consumidor e do fornecedor.

Treinamento para fazer com que cada funcionário contribua para se atingir a qualidade total. Retreinamento constante.

Participação e Comprometimento do Grupo.

Adequação de produtos e serviços às necessidades dos clientes

Aperfeiçoamento contínuo de métodos e processos para manter a qualidade – Afastar o medo e liberar a criatividade

Disseminação dos conhecimentos, informações e objetivos do planejamento. – Comunicação formal e informal voltada para os princípios da qualidade.

Estabelecer o tempo e valor para atingir: Metas / Objetivos de Planejamento., para que se identifique e se possa medir os parâmetros para que as decisões sejam tomadas em cima de dados concretos e corretos.

 

 

POMBO MOVA

 

POMBO MOVA

 

Segurança, Qualidade, Meio Ambiente e Saúde no Trabalho. SQMS

Treinamentos – Consultoria – Locação de Equipamentos
Ministrados por profissionais da PROTEGE SMS

Agora você pode se capacitar em
Segurança no Trabalho em todo o estado do Rio de Janeiro.
 
NR – 35 Trabalho em Altura; Primeiros Socorros DEA Transporte;
NR – 20 Líquidos Combustíveis e Inflamáveis (Básico e Intermediário); Abertura de PT;
NR – 10 Básico Eletricidade (Reciclagem);
NR – 35 Trabalho em Altura com Resgate; NR – 11 Operador de Empilhadeira.

MOVA Consultoria em Gestão Estratégica.
mova@aloisiopombo.com.br      -      (21) 9 7397 8365
É a empresa representante no Rio de Janeiro.

MOVA     SQMS  MEIO AMBIENTE.  Segurança e Saúde no Trabalho.
Coordenador de Treinamentos para todas NRs no RJ. - Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.


 

 

 

D – A evolução do conceito e dos programas de qualidade

No primeiro momento, o conceito da qualidade estava associado ao controle de qualidade na produção e ao uso da inspeção de produtos acabados.

Num segundo momento esse conceito evoluiu do localizado controle para a ação de garantia de qualidade quando se passa a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de projeto de um produto, passando pela qualidade dos fornecedores, da matéria-prima, das equipes e dos diversos fluxos da organização: dinheiro, informações e produção.

O terceiro momento mostra o conceito da qualidade evoluindo mais ainda, incorporando principalmente a ideia da qualidade percebida pelo cliente, isto é, não existe produto de qualidade se ele não atende ao mercado.

O quarto momento, e finalmente o atual que vivemos, o conceito evoluiu para a Qualidade Total, chamada internacionalmente de TQM – Gerenciamento da Qualidade Total, caracterizada pela busca do aperfeiçoamento constante, pelo cuidado com os detalhes, pela administração participativa, pelo comprometimento da alta administração, pela não aceitação do erro, pela cooperação de todas as áreas da organização, pelo enfoque total no cliente e pelo compromisso de fazer certo na primeira vez

 

 

 

E – A importância da adoção de um programa de qualidade

Falar em mobilização para a qualidade é falar do homem e sua missão de trabalhar para o bem comum. Como qualquer organização depende da capacidade de seu pessoal e gerentes de mobilizar o potencial de suas equipes para qualidade e produtividade, tudo será feito a partir de cada pessoa em seu ambiente de influência.

A qualidade deve ser estudada na dimensão de:

Desenvolvimento

Justiça Social

Participação

Cidadania

 

 

POMBO MOVA

 

Desenvolvimentos da qualidade

Desenvolver um catálogo com todas as especificações do que você vai produzir, ou do serviço que você está se propondo prestar. As especificações devem obedecer aos padrões ABNT, INMETRO, e demais padrões que estão disponíveis na ISO. Produzir e entregar conforme o que determina o catálogo.

 

A qualidade é a soma de vários fatores que devem ser praticados todos os dias pelos gerentes da organização. Um programa de Qualidade Total é basicamente decorrente da ação gerencial mobilizadora, orientada para a geração do compromisso com a qualidade.

A Qualidade também é = Matéria-prima de qualidade

+ Recursos Financeiros

+ Força de Trabalho

+Capacidade de Motivação

+ Adaptação às Mudanças

+ Zelo e Atenção

+ Trabalho em Equipe

+ Sistemas de Informação

+ Agilidade Decisória

+ Tecnologia

+ Capacidade Negociadora

 

POMBO MOVA

 

 

F – Noções básicas das normas ISO 9000

As normas ISO foram criadas por acordo internacional, quando diversos países, através de suas entidades representantes, no Brasil é a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, se reuniram com a finalidade de padronizar as suas especificações técnicas, para que todos os seus participantes produzissem dentro dos mesmos padrões conhecidos por todos os seus membros.

 

Uma das padronizações fundamentais que as normas ISSO desenvolveu foi as especificações dos produtos segundo seus projetos em catálogos com detalhamento de termos internacionalmente conhecidos, com base no sistema métrico de medida, de pesos e medidas, composição química, resistência física, e tudo em fim que determine e identifique a característica técnica de cada produto.

 

Com isso, um produto que seja produzido no Brasil, dentro das especificações de catálogo dos padrões ISO, serão os mesmos que aqueles produzidos na Espanha ou Itália que obedeçam ao mesmo catálogo.

 

 

 

 

A Certificação.

O acordo internacional também determinou que, cada país certifique entidades de avaliação e certificação para elas possam, após inspeção e avaliação, emitam Certificados de Enquadramento nas Normas ISO 9000 para as empresas e os produtos que fabricam, declarando que a empresa fabrica seus produtos em conformidade com as normas ISO.

 

A Certificação tem validade por um determinado período, geralmente um ano, e pós esse período a entidade que avaliou a empresa volta para uma nova inspeção, para manter ou não o certificado válido.

 

Assim, uma empresa da França que faça uma encomenda a uma no Brasil para a fabricação de um determinado produto, mecânico, químico, roupa, etc., ela tem a certeza de que o desenho será respeitado em todas as medidas, a matéria prima será aquela especificada no projeto, e assim por diante, e o produto final chegará as mãos de quem fez a encomenda, exatamente de acordo com o especificado, graças a obediência as normas ISO 9000, por quem fabricou.

 

 

 

 

 

 

 

Qualidade Total – TQM – Os 5 S

Os 5 'S.  Os significados dos 5 'S

Senso de Utilização

Senso de Ordenação

Senso de Limpeza

Senso de Saúde

Senso de Autodisciplina

 

A sua aplicação ou implementação deve ser analisada sob o ponto de vista de:

Definição do que cada S representa

Dimensões amplas de aplicação

Procedimentos de trabalho nas empresas

Medição dos resultados obtidos

Controle e Coordenação.

 

 

 

 

Mais alguns conceitos sobre a qualidade

A implantação e a gestão da qualidade em uma organização é um trabalho de uma equipe, e é um processo de trabalho.

A melhoria da qualidade acontece em cada processo e deve ser da responsabilidade de seu gestor. A qualidade total da organização é apenas o somatório da qualidade dos diversos processos, o que determina uma total mobilização e preparo de cada gestor par um contínuo controle e coordenação na busca da melhoria dos processos sob sua direção.

A qualidade exige um programa radical de melhoria contínua de processos

 

 

O gestor do Processo precisa identificar os desejos e necessidades dos clientes internos e externos, para atendê-los com qualidade.

A gestão de um processo é um trabalho em equipe, e por isso, requer que o grupo esteja motivado.

 

 

A Motivação das Pessoas

A motivação é um estado pessoal e intransferível. Mas a vontade da pessoa em querer se motivar é uma grande ajuda pessoal importante. Mas existem fatores externos e internos a considerar:

Pela perspectiva da liderança, a motivação depende de cinco condições externas:

O compromisso com o objetivo,

A expectativa de crescimento através do trabalho,

A forma de atuação do líder,

Recompensas adequadas às necessidades pessoais e

Adequação da atividade ao perfil individual.

 

Condições internas ou pessoais:

Gostar do que faz

Comprometer-se com o que faz

Estabelecer metas pessoais

Manter-se motivado é um esforço contínuo de automotivação.

 

 

 

 

 

 

Os passos básicos para a busca da melhoria de processos

1.   Identificar oportunidades de melhoria por processos

2.   Identificar características, clientes, fornecedores e limites dos processos.

3.   Avaliar a capacidade do processo em função dos riscos e oportunidades

4.   Questionar construtivamente

5.   Fluxogramar (Identificar o fluxo de papéis / poder / materiais / .../ em papel) o processo e utilizar ferramentas adequadas.

6.   Implementar melhoria contínuas.

Documentar a melhoria e os resultados conseguidos

 

 

 

Avaliação contínua e crítica

O processo de melhoria pressupõe uma atitude de avaliação contínua do desempenho do processo. Essa avaliação é conseguida com o uso de ferramentas analíticas orientadas para identificação, análise e soluções de problemas.

A melhoria e o consequente aumento da produtividade e qualidade do processo acontece pela eliminação das causas de problemas nos processos e isso deve ser feito por seu gestor que tem mais conhecimento de causa.

 

 

Ferramentas de Identificação do Problema

Fluxograma

Tabela de Registro de Ocorrências

Brainstorming – Tempestade de ideias – Oficinas de criatividade

Times de Melhoria de Processos

 

 

 

 

 

Ferramentas de Avaliação e Análise do Problema

Ferramentas de Análise dos Problemas

Perguntas chave – Cartesiano – Quem / O que / Como / Onde / ...

Campo de forças – Forças indutoras que contribuem para a mudança ( Ameaças de substituição / fazer o melhor / desperdício / imagem negativa / sobrevivência )

 e forças restritivas que bloqueiam a mudança. ( perda de tempo / é muito difícil / acomodação / indiferença / falta de motivação)

A Melhoria Contínua é Lapidação

A melhoria contínua considera cada processo semelhante a uma pedra preciosa bruta que precisa ser lapidada.

Cada gestor (proprietário da pedra) tem disponível uma série de ferramentas para fazer essa lapidação. Na caixa de ferramentas de lapidação encontramos: Ferramentas de Identificação do Problema e Ferramentas de Análise do Problema.

 

 

Fim dos assuntos sobre a qualidade.

Acesse sempre o original!

Fontes: Existe muito mais técnicas sobre a qualidade total. Acesse os livros que W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum escreveram, além dos professores e escritores que comentaram suas obras.

Recomendo que os leitores acessem os livros e trabalhos de pesquisa sobre o tema. Não se apoie apenas em textos coletados na web. Vá a fonte dos dados. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

 

 

 

 

 

 

2 - Administração Estratégica. O que é estratégia?

 

 

Nesse site estamos dissertando sobre a administração estratégica e suas técnicas da gestão da produção, logística e operações em uma instituição de qualquer natureza, desde um salão de cabeleireiro até uma indústria tipo GM.

É mais um site da página da MOVA - Uma empresa de Consultoria Empresarial em Marketing, Organização, Vendas e Administração Estratégica sediada no Rio de Janeiro - Editor responsável - Prof. Aloisio Pombo CRA-RJ 1481-1

 

 

 

1 - Informações sobre a estratégia.
         
O estudo da administração estratégica nesta série de artigos vai se apoiar nos capítulos de livros escritos por alguns autores que estudei para obter o título de mestre em economia empresarial. Devido o tema estratégia ser muito extenso, alguns autores até dizem que ocorreu um Big Bang, quando diversos autores passaram a falar sobre o tema a partir de 1980. Para dar consistência ao estudo da estratégia foram incorporados outros temas que acredito que complementam o estudo. Não incluo o nome de outros livros e outros autores que já que preferi deixar isso por conta dos leitores, para não confundir e melhorar o entendimento de todas as teorias e técnicas aqui desenvolvidas.

Vamos dar andamento ao estudo da administração estratégica pelo sistema aberto e gratuito como uma cortesia do Prof. Aloisio Pombo que continua discutindo os conceitos e teorias aplicáveis às instituições fruto de trabalhos científicos publicados por diversos autores e discutidos nas universidades.

 

 

 

 

 

Gestão Empresarial

 

Gestão Estratégica Empresarial e um choque econômico.

A Gestão empresarial é uma atividade de responsabilidade do presidente, diretor, gerente e líder de uma organização e cabe ao administrador registrado no CRA o exercício da função. A estratégia precisa ser criada e implantada, além da decisão para utilizar cada uma das melhores práticas de gestão que venham a dar suporte à estratégia.

Além do mais, cabe ao gestor decidir sobre a aplicação das capacidades da empresa, ou seja, os recursos, processos e valores. Algumas dessas capacidades são intangíveis e difíceis de serem copiadas pelos rivais, embora sejam os vários recursos tangíveis, principalmente dinheiro e pessoas, os que o gestor dispõe para inovar, comprar tecnologias e obter escala suficiente para atingir o lucro almejado.

A empresa opera no mercado que pode ser setorial; regional; nacional; continental ou global. Ela sofre as influências desse mercado, do extramercado e das tecnologias. Entendemos como fatores de extramercado diversas influências exógenas à empresa que interferem na sua estratégia e por sequência na sua produção, operação e logística. Destro das análises que devem ser feitas pelo gestor encontramos disciplinas que são estudadas nos cursos de graduação, dentro delas a economia (macro e micro). Aí temos a análise dos choques macroeconômicos que interferem nos mercados.

De forma direta vou falar do choque que passará a afetar as empresas de todo o mundo nos mais longínquos recantos dos países. Qual importa ou exporta produtos do Japão? Qual empresa que vende para alguma dessas empresas aqui no Brasil? Quem depende de capital vindo de lá? Tudo isso de ser considerado para a tomada de decisão pelo gestor a partir desse mês de março de 2011.

Um choque econômico modifica (causa mudanças), isto é, o que estava sendo feito e o equilíbrio dos mercados que ocorriam em determinado momento irá se modificar. Um novo equilíbrio irá ser encontrado pelo mercado algum tempo depois, mas onde esse equilíbrio irá ocorrer é que deverá ser estimado. A primeira curva que foi deslocada é a da renda (Y), nesse caso ela irá ser deslocada para a esquerda, tal como correu na crise financeira dos EUA de 2008. Isso deverá ocorrer pela falta de energia elétrica, por desaparecimento de postos de trabalho, e por necessidades de reconstrução de fábricas. Um cenário pode ser estimado (previsto), embora isso seja uma especulação. Para equilibrar a falta de renda que o governo japonês previu, ele já colocou a disposição do sistema financeiro do país meio trilhão de dólares e com isso está tentando deslocar a curva da moeda para a direita. Os principais países do G8, em socorro ao Japão, já fizeram venda de Yen para desvalorizá-la e com isso deslocar a curva da moeda (BP) para a direita.  Mas esse novo cenário tem que ser construído e pode ser pessimista, otimista ou o provável. Cabe ao administrador fazer uso de seus conhecimentos que obteve na graduação e aplicar os estudos de economia para prever cenários e tomar suas decisões no momento certo e na hora certa.

Como vimos, a ação do gestor não deve se concentrar apenas no mercado de sua empresa, mas deve prever o que ocorre no exterior de sua empresa e mercado.

Tem muito mais.

Ms. Aloisio Pombo

 

 

 

 

Artigo 1: Empreendedorismo - 
Um pulo no escuro ou um movimento bem calculado

          O consultor Godfrey Chitambo, que comanda o programa da ONU para estímulo ao empreendedorismo, Empretec, em Zimbave, diz que a passagem de alguém para o mundo da livre iniciativa não deve ser um pulo mas um movimento rigorosamente calculado. O empreendedorismo deve ser visto como algo que planejamos, projetamos, e não como uma tentativa de ensaio-e-erro. Deve-se entrar em negócio, em um mercado para permanecer e sobreviver, diz ele.

          O programa Empretec, no Brasil conduzido pelo Sebrae, procura dar competência em gerenciamento de negócios para pequenos empresários. Essa competência técnica que se aprende é o X da questão. Muitas vezes se tente dourar a pílula, apresentando como as causas do fracasso ou como inimigos da pequena empresa alguns atores como: o governo, os concorrentes desleais, a hostilidade do capitalismo. Isso nos faz desviar da questão crítica que é a técnica, e deixa os empreendedores na frustração de não terem acertado ou não estarem acertando porque o mundo não quis (e não porque não estavam preparados).

          Apesar de estarmos num mundo em que as grandes corporações detêm a maior parte do mercado, é um grande equívoco achar que não existe espaço para as pequenas e médias empresas. Para sobreviver e, sobretudo, sobressair-se, é preciso manter uma imagem séria e primar pela qualidade dos serviços prestados, mesmo que isso implique em altos investimentos. A verdade é que muitos empresários jamais procuram um curso de aperfeiçoamento, um livro, um artigo sequer para obter informação, quando o óbvio, isto é, que a informação é a matéria prima do sucesso nos dias de hoje e deve ser explorada.

           Existem empreendedores que nunca passaram do ensino fundamental, mas são observadores das técnicas que funcionam e das que não funcionam. São administradores natos. Dão banho num aluno recém saído da faculdade e inexperiente. Aprendem com o que fazem certo e eliminam ou não repetem erros antigos -são criativos e inteligentes, só cometem erros novos. 

           Voltaremos ao tema em breve.
           Ms. Prof. Aloisio Pombo

 

 

 

Esta página é parte da Página Principal de autoria do Prof. Aloisio Pombo e da Consultoria MOVA que usa as técnicas de promoção e marketing pessoal para atrair visitantes, se divulgar e também esclarecer técnicas da Administração. Aqui, oferece a sua opinião sobre o importante tema atual 

Atenção visitante!  Se você gostou do site, você e sua faculdade poderão contar com a presença do Prof. Aloisio Pombo em sua cidade bastando para isso que uma empresa ou a faculdade contrate os seus serviços para uma Palestra - Curso - Seminário nos temas:
Gerência de Vendas de Loja de Varejo - Marketing - Estratégias de Fidelização de Clientes - Gestão do Bom Atendimento aos Clientes - Telemarketing - Técnicas de Venda e Negociação - Administração de Pequenas e Médias Empresas - e outros temas.

 

 

 

Gestão Empresarial
1 - Um modelo de gestão
Os alunos sempre me perguntam por onde começar uma reorganização, ou como iniciar um trabalho que acabaram de ser nomeados numa organização. A resposta é a mesma que dou aos meus clientes empresários e instituições, é pelo início, isto é, pelo planejamento. Somos estudiosos desse tema e trabalhamos uma disciplina intitulada Políticas de Negócios na UCAM - Universidade Candido Mendes, onde pesquisamos diversos autores nacionais e internacionais sobre as técnicas que eles recomendam sobre os modelos de gestão.


O início de tudo para nós administradores, é perguntar a quem nos contratou qual é a estratégia que a empresa está adotando. Ela deve ser a origem de tudo. Simples, ouvir o que os dirigentes disseram, isto é, o que a empresa pretende ser nos próximos cinco a dez anos. Mas, e se não existe uma estratégia escrita? Fazemos este exercício junto dos principais líderes e colocamos no papel o que está na mente de cada dirigente-sócio: o que a empresa quer fazer - seus objetivos. O passo seguinte, também junto como os dirigentes, é colocarmos em ordem de prioridade o que deverá ser feito, com base no que já se fez ou o que já se está fazendo.

O processo operacional de uma instituição nós chamamos de gerência de produção e operações, então o líder de operações de um determinado setor deve começar seu trabalho lendo (ouvindo) a estratégia e ajustando o seu trabalho para que se possa atingir os objetivos planejados. 

Os objetivos da empresa

Agrícola Bethlem, professor da COPPEAD-RJ, diz em seu livro - Estratégia Empresarial - Atlas - que, após pesquisar diversos autores nacionais e internacionais sobre os objetivos empresariais, eles se concentram em quatro, que ele chamou de genéricos. São eles: Lucro, crescimento, sobrevivência e prestígio.

Partindo daí isso já nos facilita, uma vez que temos que identificar quais os objetivos que a nossa instituição já elegeu, definir a sua prioridade, e quais os que poderão estar se sobrepondo, ou os que devem ser esquecidos porque não são compatíveis entre si. Recomendamos a leitura do livro do Bethlem para entender o objetivo que é compatível e o que não é.

O que temos que fazer então? 
Seguir o que o Agrícola nos ensina para que uma estratégia dê certo, isto é, que a diretoria e os demais gerentes que vão colocar em prática a estratégia se convençam, ou aprendam e concordem com todos os objetivos da empresa, na ordem proposta de aplicação. Se não temos poder para tanto, deveremos explicar esta proposta inicial ao principal executivo. Não basta só o principal dirigente que te contratou querer. Todos precisam se esforçar junto.

Os objetivos seguem junto com as estratégias, e por isso precisamos traçá-las para desenvolver o nosso plano de ação do nosso trabalho operacional, seguidas das políticas operacionais, e projetos específicos.

Uma outra preocupação é com o cliente. Precisamos realmente definir se ele é ou não é importante. Porque não adianta continuarmos a dizer o discurso de que "O cliente é o nosso patrimônio" , "Para nossa empresa o cliente está em primeiro lugar", e ....., etc., sem que realmente a empresa coloque isso em seu planejamento e siga algumas regras básicas para que o cliente realmente perceba de que é importante para aquela instituição.

Então a empresa vai adotar a Política Empresarial: " Vamos colocar a empresa totalmente voltada para os clientes." Sim, essa será a vontade do dirigente, mas existe uma distância entre querer a conseguir ser. Vamos continuar a falar sobre esse assunto.

Mais uma preocupação importante é com o FOCO em produtos e serviços - foco em clientes e mercados da empresa. A nossa empresa não pode nem deve virar um bazar, a menos que seja esse o nosso objetivo. Então monte uma Lojas Americanas com todos seus departamentos. Sabemos que já ocorreram a alguns anos atrás uma corrente de especialistas em administração que clamavam pela diversificação dos negócios de uma empresa. Mas, hoje em dia o caminho que recomendamos é o da concentração de forças para nos tornar cada vez mais fortes naquilo que sabemos fazer bem feito. Análise SWOT.

Não precisamos ser radicais querendo fazer tudo num mês, porém montar um plano de ação, em cima do que planejamos, com projetos que tenham cronograma para aplicação nos próximos 12 a 18 meses, então tudo pode ser ajustado com o tempo. Nos primeiros três meses se fará isso, até os próximos oito meses aquilo, etc.

Nosso trabalho inicial deve também pensar na empresa como um todo e a possível divisão dos setores por central de lucro ou central de resultados. É uma técnica que nos ajuda a identificar qual o setor é lucrativo e qual o que está sendo carregado no colo pois só dá prejuízo. Isso é muito mais fácil identificar num conjunto de filiais, onde cada uma possui o seu balanço, ou deveria possuir.

O mesmo trabalho fazemos para estudar o FOCO de produtos / clientes / mercados. As vezes encontramos produtos que a diretoria não consegue entender e nos explicar porque ele ainda está sendo comercializado e porque recebe tanta atenção nas vitrines e publicidade se não vende ou não dá lucro, muito menos prestígio a empresa. Esse estudo é muito simples. Mas não vamos tratar aqui.

O FOCO nos clientes. Sim, todos os clientes são importantes, mas, uns são mais importantes do que os outros. Se não podemos dar atenção a todos eles temos que concentrar o nosso foco naqueles que, tal como nos ensina Ben Shapiro, Tom Peters, e Philip Kotler, nos dão lucro com suas operações, nos trazem novos clientes e prestígio, nos são fiéis, pagam em dia, etc. 
O renomado professor Peter Drucker nos ensina que devemos atender as necessidades de nossos clientes, que nos proporcionem resultados econômicos. Isso quer dizer - FOCO - e não a todos os clientes. Clientes não lucrativos podem ser demitidos, mas se não são demitidos, precisam pagar os custos do atendimento especial para comprar nossos produtos, ou então pagam menos e com descontos, mas levam produtos standard sem tratamento especial, que os clientes lucrativos recebem. O meu parecer é que na empresa um cliente lucrativo não deve sustentar o cliente vampiro.

Foco no mercado. Um ou outro cliente especial pode e deve ser atendido em outras praças fora do nosso foco, mas não se pode fazer isso uma regra geral. Se você quiser estar em todos os lugares ao mesmo tempo e atender a todos os chamados, o seu lucro irá por água a baixo, ou estrada a fora. Tem que ser compensador atender um cliente fora do foco do mercado que você colocou no planejamento empresarial.

Concluindo essa introdução, podemos concluir que: Seguir ou planejar o futuro, ter objetivos e estratégias para atingir o planejado, eleger o atual cliente lucrativo como peça mais importante para o nosso futuro e encontrar o nosso FOCO em produtos, serviços, clientes e mercado será um bom início.

Vamos ficar por aqui. Tem muito mais sobre o tema. Responderei o restante numa palestra em sua Faculdade ou numa consultoria em sua empresa.

Prof. Aloisio Pombo
Contrate uma palestra sobre
: A qualidade do Bom Atendimento ao Cliente

 

A administração e a hora de recuperar uma empresa
Artigo de hoje 19/02/2009

             Hoje vivemos uma crise financeira internacional de grandes proporções. Temos um artigo com esse tema em nossa página principal, e por isso convidamos aos leitores que observem como ela está sendo absorvida por estados nacionais e empresas.

          Nos dias de hoje falar em negócios vem sempre a pergunta: "- Quando a crise vai terminar? Como é que eu posso recuperar a minha empresa? " Recomendo que se faça a análise estrutural da empresa. É um estudo de dentro para fora e de fora para dentro.

          O primeiro estudo é a identificação das causas que levou a empresa à crise. Se os fatores estão dentro da empresa, você tem poder para mudar, resta saber se você tem capacidade. A diferença está no poder você tem a caneta e o talão de cheques, e a capacidade é o conjunto de recursos -pessoas,  máquinas, dinheiro, produto, ...- processos (a forma como as coisas são feitas), e valores (políticas e princípios). Quanto aos fatores externos eles são mais complicados porque nem sempre você consegue se defender. Nos fatores externos encontramos os fatores de mercado, do extramercado e das tecnologias. 

          Mas se todos eles tenham sido identificadas e haja tempo para a salvação, que se contrate alguém que promova a mudança, e ainda haja possibilidade que seja encontrada uma solução." 

          Em segundo lugar temos uma recomendação que é básica: Que o principal dirigente, acionista, ou controlador, tenha plena certeza de que a empresa está em dificuldades e que esteja totalmente interessado em sua solução. Entenda como a sua empresa está no CTI e você é a única pessoa que pode contratar os técnicos e ouvir seus conselhos. Mas cuidado. Tenho ouvido nas palestras sobre o tema que os consultores que não são atendidos nas mudanças propostas saem fora para que o nome deles não vá junto para o ralo.

          Existem casos em que a salvação é menos traumática quando se começa no início dos problemas e não após. Quando a empresa entra em um processo degenerativo grave, tal como uma série de protestos, tentativa de concordata ou a concordata solicitada, pedidos de falência, interveniência de entidades financeiras e fornecedores credores, hospitalização do dirigente por doenças resultantes da crise em que a empresa está envolvida, aí é muito mais difícil. Os sócios ficam com a cabeça voltada para a crise e as brigas se intensificam.

          Os sócios deverão perceber e tentar definir o diagnóstico da situação real da empresa e buscar uma solução enquanto é tempo. Nesse momento, a união dos sócios e a suspensão dos conflitos é o melhor caminho, mas em determinados casos é o caos que interessa a algum dos sócios para que o outro saia. Não existe mais conciliação. Quando não existe o conflito, os sócios deverão pedir o apoio de quem possa ajudar a empresa a encontrar as saídas que a leve modificar o atual quadro de dificuldades e encontrar seu equilíbrio com o retorno do balanço e finanças ao azul. Onde estão as soluções?

           A primeira solução, após a tentativa de conseguir recursos financeiros externos, está no que os acadêmicos chamam de "core business" , ou o coração do negócio. Recomendamos identificar quais as estacas que sustentam o negócio.

          Apesar de eu estar falando de forma utópica, este é o melhor caminho para que se encontre uma saída, isto é, o reconhecimento por parte dos sócios que existe a possibilidade de uma falência iminente. É utópico o momento de cair a ficha, isto é, o reconhecimento de que não existem muitas saídas, e que a empresa precisa de ajuda externa. A diretoria dificilmente reconhece os seus erros, é complacente nos diagnósticos, e raramente aceita entregar o comando da empresa à terceiros. Diz o ditado que "é melhor perder alguns anéis do que os dedos (a empresa)". Outra frase que se enquadra muito bem aqui: "- Eu dou uma boiada para não sair desta briga." Vai perder a boiada !

          O "core business" é composto de diversos componentes, dentro deles temos o produto, a marca, os clientes, as inovações, os nossos processos de transformar produtos e serviços de pequeno valor em outros de maior valor agregado, os valores da empresa, e vai por aí. Diagnosticamos os produtos estão sofrendo uma forte concorrência de um novo produto ou uma nova tecnologia no mercado. Algumas empresas continuam trabalhando com margens de lucro irreais para sustentar uma estrutura organizacional da empresa que não e compatível com o momento presente. Por falta de avisos, a empresa entrou num processo de diversificação de produtos e mercados sem um foco. Tudo dava lucro e tudo era importância. Outro fator crítico é ausência de liderança e comando. Os sócios se consideram os donos da empresa e sentem-se no direito de mandar e desmandar como sempre fizeram. Não existe um comando central. Resultado. É uma bagunça. Que não seja uma S/A, mas que seja um dono mandando de cada vez. Outro fator é a empresa insistir num produto que foi lançado, mas que o mercado não o aceitou e só acumula prejuízos. O produto é sustentado por produtos e serviços que dão lucro. Além do mais, é muitas brigas entre os sócios. Equipe de vendas fraca ou inexistente.

          O século XX foi a era do trabalho em conjunto. Todas as grandes descobertas ocorreram com a participação de mais de um pesquisador envolvido no projeto. O segredo está numa liderança forte, a criatividade e a inovação, e resultados positivos que animem os times participantes de que os esforços estão compensando.

          Vai aqui um conselho ao sócio. Contrate ou nomeie um líder que conheça e entenda a real dificuldade da empresa e acredite que a fórmula salvadora dará certo. Este novo líder poderá já fazer parte da empresa. Caberá a ele escolher a sua equipe que irá fazer parte do trabalho: Gerente de vendas e produção, gerente administrativo - financeiro. Delegue autoridade e responsabilidade e faça o controle dos resultados sem se afastar da empresa. Recomendo esta solução pois é muito difícil que o principal dirigente, que se envolveu na crise, abra mão do comando e entregue a empresa para que um consultor salvador tire-a dos seus problemas. Além do mais o novo líder precisará do poder que o sócio possui para comandar a recuperação. Mas o sócio terá que permitir que haja uma renovação ou revolução com: O surgimento de uma nova cultura gerencial, com novos procedimentos de trabalho, e a eliminação de vícios antigos.

          Possivelmente algumas eminências -alguns gerentes considerados intocáveis- deverão ser afastadas porque, devido a resistência que estiverem empreendendo às mudanças ou por não acreditar nas soluções, serão focos de resistência a mudança e a perda de tempo. Os sócios e gerentes precisam fazer força para que tudo dê certo. Esforço e apoio total. Eles estarão presentes e no comando. Além do discurso que fará, de que está acreditando em obter resultados, o time de líderes precisa se convencer de que o apoio é real. Valorizar os pequenos sucessos obtidos. Eu não acredito em um resultado rápido ou de curto prazo de 3 ou 4 meses. É um processo lento, gradativo, mais de um ano de trabalho, e com possíveis tropeços. Os fornecedores, bancos, e demais credores deverão estar informados do andamento do plano de salvação. Se a margem média líquida por produto for de, vamos supor R$30,00 e a dívida for de R$300.000,00, a empresa terá que vender 10 mil produtos para pagar a dívida sem fazer outras. Se são vendidos mil produtos por mês, em dez meses a dívida está paga e a empresa começa a acumular capital de giro. 

          Você poderá fazer várias perguntas: Quantos novos vendedores eu vou precisar, e quantos novos clientes terei que captar. Qual terá que ser meu estoque para não faltar o produto. A margem é boa? Posso aumentar a margem com mais serviços e benefícios ao cliente, e com isso diminuir o tempo para a recuperação?

          Durante o processo, alguns problemas poderão ocorrer para atrapalhar a recuperação. Lembramos os 3 Cs do Marketing: Cliente - Não temos o mínimo controle sobre suas decisões de compra. Nossa atitude é a de manter a sua satisfação sempre e surpreendê-lo quando pudermos. Fidelização de suas compras é o nosso desejo.

           Concorrente - Nada podemos fazer para inibir seu ímpeto. Pode perder dinheiro por um longo tempo até falir, ou até satisfazer o seu ego. Pode estar certo e nós o errado.

            Circunstâncias - Não podemos prever uma crise mundial do tipo Ásia, Japão em crise? Rússia com uma economia do tamanho de um estado brasileiro? Os EUA irão resolver seu problema de financiamento dos imóveis? Plano econômico do governo, quando haverá o próximo? EL NIÑO? Imprevisível. Política econômica irá mudar? Alguma turbulência social poderá causar alguma alteração nos nossos planos. 

           O mais grave de tudo é se alguma tecnologia mudou o seu setor e você não mudou junto. Seu setor inteiro e sua empresa poderão ir juntos para o fundo do poço. Se a tecnologia mudou, seu produto poderá estar perdendo vida, ou já perdeu para o volume de vendas que você precisa dele.

           Solução. Acredite que tudo vai dar certo. Torça para que os 3 Cs só ocorram depois que você tenha concluído todo o trabalho e já esteja com seu balanço no azul.

Adm. Aloisio Pombo
CRA - RJ 1481-1 
Consultor em administração, Carioca, formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.

Autorizo a publicação deste artigo pelo jornal ou revista desta entidade.

Rio de Janeiro, 19 de dezembro de 2007

NOTA: Este é o primeiro artigo de uma série "COMO FAZER" que estou editando nesse espaço para esclarecer aos empresários autodidata e aos que usam as técnicas acadêmicas, mas que precisam de informações de como administrar suas empresas. O que escrevo é uma visão técnica e prática do dia-a-dia das empresas, que como gerente e consultor militante dirijo, há mais de 30 anos, empresas de pequeno e médio porte.

 

 

 

 

           Treinar uma equipe.   Artigo do Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.
           O artigo é o resultado da minha experiência prática na qualidade de formador de equipes de gestão empresarial, quando exerci a gerência de loja, de filial, fui gerente regional de vendas, gerente nacional de vendas, diretor comercial e até gerente de vendas e marketing para a América Latina.  Aplicando as técnicas absorvidas na minha formação como administrador há 40 anos, e de consultor para instituições de treinamento há mais de 25 anos. 
           Eu sempre formei minhas equipes. Recomendo também delegar aos líderes as atividades de recrutar, selecionar, treinar e capacitar, porque considero que é uma motivação constante para a equipe. Os funcionários antigos, junto com os novos, sentem-se fortalecidos com a entrada de novos elementos treinados e sentem a necessidade de reciclagem para manter-se na liderança.
           Quanto ao treinamento eu recomendo que seja ou dentro das empresas ou em um salão apropriado fora ou em um hotel. Curto, mas intensivo em um dia inteiro ou até três dias. Adoto a leitura prévia e faço distribuição do texto que o técnico disponibiliza para que todos os componentes do treinamento conheçam o que será estudado. 
           Recomendo para o processo de treinamento três fases: Contratar o técnico na especialidade do setor que precisa de uma revisão teórica e prática. Colocar o pessoal do setor e seus supervisores e gerentes. É comum também convocar as pessoas de outro setor que tenha correlação de atividades ou sua continuidade. E após o treinamento traçar com os líderes um plano de ação para que a nova técnica seja colocada em prática, e em um mês fazer o controle dos resultados obtidos. 
           Reparem que eu adoto a tática de colocar os líderes junto com as pessoas em treinamento para que: se no ato do aprendizado algo que é dito não seja o que a nossa empresa tem como plano de ação, na hora o líder intervém e tenta com o professor uma solução adaptada para a minha empresa. E mais, os líderes em sala dão mais respaldo ao treinamento dos liderados porque eles sentem que o tema é crítico para a empresa e será implementado. Então, na hora do aprendizado, eles também se pronunciam porque sabem que o que foi treinado é para ser aplicado, porque ao contrário é melhor que o treinamento não exista. Costumo assistir parte do treinamento e participar nos debates.
           Vou voltar ao tema. Aguarde ainda esse mês de dezembro porque estou de férias e estou investindo meu tempo nessas informações.
           Prof. Adm. Aloisio Pombo.

 

 

 

 

 

 

 

 

E-Book Treine Vender do Prof. Aloisio Pombo

Editado pela Saraiva em: https://www.saraiva.com.br/treine-vender-9736059.html

 

 

.REFERÊNCIAS bibliográficas da dissertação

ANDRADE, Maria Lúcia Amarante de; CUNHA, Luiz Mauricio da Silva. A Indústria de Cimento no Brasil e no Mundo: Uma Visão Geral. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.1,33-52, julho de 1995.

ANDRADE, Maria Lúcia Amarante de; CUNHA, Luiz Mauricio da Silva; SILVA, Marcela do Carmo. Desenvolvimento e Perspectivas da Indústria de Cimento. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.15,35-62, março de 2002.

AYRES, Mary Lessa Alvim, DAEMON, Ilca Gonçalves; FERNANDES, Paulo Cesar Siruffo. A Indústria de Cimento. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.10,335-348, setembro de 1999.

BRASIL - Lei 8884 de 11/06/94 Transforma o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) em Autarquia, dispõe sobre a prevenção e a repressão às infrações contra a ordem econômica e dá outras providências. Disponível em: http://www.leidireto.com.br/lei-8884.html Acesso em: 14 de Agosto de 2008

________. Portaria nº 50 – SEAE-MF / SDE-MJ – Guia para análise Econômica de atos de concentração Horizontal. Brasília: Distrito Federal da União. Agosto de 2001.

________. Portaria nº 70 – SDE-MJ – Guia de análise Econômica da prática de preços predatórios. Brasília: Distrito Federal da União. Dezembro de 2002.

CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, M.. Crescimento pela Inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CHUNG, Rebeca; PADDACK, Katarina. Cimento e Estratégia. Revista HSM – Management, nº 38, São Paulo, maio – junho de 2003, p. 102-114.

CRESSMAN Jr, George E.. A definição do preço na prática – Revista HSM Management, nº 33, São Paulo, julho – agosto de 2002, p. 74-83.

CUNHA, Luiz Maurício da Silva, FERNANDEZ, Cassiana Yumi HayashiA Indústria de Cimento: Perspectivas de Retomada Gradual. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.18,149-164, setembro de 2003.

GOMES, Mauro Thomaz de Oliveira; DAEMON, Ilca Gonçalves; AYRES, Mary Lessa Alvim; FERNANDES, Paulo Cesar Siruffo. A Indústria de Cimento. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.6,77-96, setembro de 1997.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001.

LAFONT, Bruno. – The Group of Tomorrow. Revista Planet Lafarge – n.13 junho / Julho -  Paris, France: Groupe Lafarge, 2006.

LEAPE, James P. - Designing Buildings With Low CO² Emissions. Revista Crescendo Lafarge – n.1, Paris, France: Groupe Lafarge, 2006.

LEVIT, Theodore. Diferenciação: A visão de Theodore Levit. Revista HSM Management,  39, São Paulo, 2009, p. 92-96.

PINDYCK, R.; RUBINFELD, D.. Microeconomia. São Paulo: Makron Books, 1997.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competências Essenciais da Corporação. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SLACK, Niglel, CHAMBERS, Stuart, et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

SNIC – Sindicato Nacional da Indústria do Cimento - Relatórios anuais – Rio de Janeiro: 2000 a 2007.

STONIER, A. W.; HAGUE, D. C.. Teoria Econômica. Rio de Janeiro: Zahar, 1967.

XINHUA. China eliminará fábricas velhas de cimento. Disponível em: http://www.ccibc. com.br/pg_dinamica/bin/pg_dinamica.php?id_pag=2873. Acesso em: 23 de maio de 2007.

WILLIAMSON (1968)

WISE, Richard; SLYWOTZKY, Adrian. O modelo da inovação de demanda. Revista HSM – Management, nº 38, São Paulo, maio – junho de 2003, p. 78-82.

 

 

 

. Referencial bibliográfico do livro

BACON, Terry R e PUGH, David G. – Winning Behavior   São Paulo. HSM,  2003

BARNEY, Joy. Gaining and Sustaing Competitive Advantage – The Resurce Based View. EUA.  Bookman, 2002

BETHLEM, Agrícola. Estratégia Empesarial. São Paulo. Atlas, 2001

BORNHOLDT, Werner. Orquestrando Empresas Vencedoras. Rio de Janeiro. CAMPUS, 1997

CHRISTENSEN, C e RAYNOR M. R. Crescimento pela Inovação. Rio de Janeiro. CAMPUS, 2003.

CHRISTENSEN, C. Teoria Administrativa. São Paulo. Artigo.  HBR. Brasil, 2003.

DAY, George S. A Estratégia Voltada para o Mercado. Rio de Janeiro. Record, 1990.

JOHNSON G. e SCHOLES K. Exploring Corporate Estrategy. EUA. Bookman, 2002.

KAPLAN e NORTON. Mapas Estratégicos –Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Record, 1990.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo. Prentice Hall, 2001.

MINTZBERG, Henry. As Dez Partes da Estratégia. São Paulo, HSM. nº 12,  2007.

NIGUEL, at all. Administração da Produção. São Paulo. Atlas, 1997.

NORMANN e RAMIREZ  - Da Cadeia de Valor à Constelação de Valor. Rio de Janeiro, CAMPUS, 1999.

PASCALE, R. e MINTZBERG, H. O Processo da Estratégia. EUA. Bookman, 2001.

PORTER, M. – Estratégia Competitiva.  EUA . Free Press, 1980  

___________ - 1997. Boston. EUA.. HBS. Press., 1997

PORTER, M e RIVKIN, J. A Transformação dos Setores. EUA HBS Press, 2001.

RAPP, Stan. Muitos para Um. Artigo. São Paulo. 1999- nº 17 - HSM Management.

SILVA, José Claudio Ferreira da. Modelos de Análise Macroeconômica. Rio de Janeiro, 2002. CAMPUS

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. São Paulo. HSM Update 15, 2004POMBO MOVA Consultoria em Gestão Estratégica Empresarial.

 

GRATUITO por 3 meses - Assista o Vídeo da Oficina Treine Vender em:

https://www.youtube.com/watch?v=nqXsT_rUSeA

Prof. Aloisio Pombo

 

E-Book Treine Vender do Prof. Aloisio Pombo

Editado pela Saraiva em: https://www.saraiva.com.br/treine-vender-9736059.html

 

FIM

FIM

FIM

FIM

 

POMBO MOVA Consultoria em Gestão Estratégica Empresarial.

 

GRATUITO por 3 meses - Assista o Vídeo da Oficina Treine Vender em:

https://www.youtube.com/watch?v=nqXsT_rUSeA

Prof. Aloisio Pombo

 

E-Book Treine Vender do Prof. Aloisio Pombo

Editado pela Saraiva em: https://www.saraiva.com.br/treine-vender-9736059.html

 

 

POMBO MOVA Consultoria em Gestão Estratégica Empresarial.

 

GRATUITO por 3 meses - Assista o Vídeo da Oficina Treine Vender em:

https://www.youtube.com/watch?v=nqXsT_rUSeA

Prof. Aloisio Pombo

 

E-Book Treine Vender do Prof. Aloisio Pombo

Editado pela Saraiva em: https://www.saraiva.com.br/treine-vender-9736059.html

 

 

POMBO MOVA Consultoria em Gestão Estratégica Empresarial.

 

GRATUITO por 3 meses - Assista o Vídeo da Oficina Treine Vender em:

https://www.youtube.com/watch?v=nqXsT_rUSeA

Prof. Aloisio Pombo

 

DIVISÃO DE TREINAMENTOS MOVA Consultoria em Gestão Estratégica em parceria com a PROTEGE SMS.

 

www.aloisiopombo.com.br  - mova@aloisiopombo.com.br

 

No Rio de Janeiro. Os treinamentos serão realizados In Company e quando abertos em hotéis ou em convênio com colégios que oferecem cursos especializados.

Prof. Aloisio Pombo

 

POMBO MOVA Consultoria em Gestão Estratégica Empresarial.