SBM Strategic Business & Marketing

Consultoria e Assessoria na LGPD

Lei Geral de Proteção de Dados

 

 

 

Atualizada em       02/01/2021

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Mais um site do Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. O site SBM tem como objetivo trazer para o nosso cliente como ele pode lidar com a Estratégia empresarial nos seus Negócios ao se aproveitar de todas as ações que o Marketing para empresas de todos os tamanhos possa contribuir para que a estratégia dê certo.

 

SBM – Estratégia Business & Marketing é uma consultoria com sede no Rio de Janeiro-RJ que atende a clientes em todo o Brasil.

As informações constantes desse site são uma cortesia do Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. Graduado em Administração pela UFRJ e Mestre em Economia Empresarial pela UCAM, que assina como diretor técnico

 

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Lei Geral de Proteção de Dados. LGPD

A LGPD entrou em vigor em 18 de setembro de 2020 e abrange todas pessoas físicas, jurídicas e governamentais de qualquer porte ou setor de atividades. O seu principal motivo é que os dados pertencem a pessoa e não podem ser usados sem o seu consentimento, além do que foi especificado para que uma operação de serviço, comercial ou industrial se concretize.

 

Como um exemplo pontual, todos os setores da Secretaria de Saúde de um município, no caso de convênio com o SUS, possuem o histórico médico de seus pacientes registrados em computador, pois essa base de dados tem que ser preservada por sigilo. Caso alguma pessoa, funcionário, médico, profissional de saúde etc. utilizar, doar ou vender esses dados para outras pessoas ou instituições a Prefeitura poderá sofrer um processo jurídico por parte da pessoa que teve seus dados pessoais comercializados.

 

 

Índice LGPD. NOTA: Contrate e tenha acesso aos textos completos e muito mais.

1 - Recomendações aos nossos clientes para evitar multas ou advertências.

2 - Vantagens em contratar uma Assessoria ou Consultoria para LGPD.

3 - Estudo de Casos que já ocorreram.

4 - Texto comentado por Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

 

1 - Recomendações aos nossos clientes para evitar multas ou advertências.

Contratar uma Assessoria ou Consultoria para o apoio ao Controlador.

O Controlador de dados é um funcionário da empresa que a LGPD o classifica como o responsável pelos dados da empresa. Devido a complexidade da função, por ser uma atividade que tem atuação nos múltiplos departamentos da empresa, nós recomendamos que a empresa ou instituição do governo contrate os serviços de assessoria para instruir o controlador para ele cumprir bem todas as funções e as atualizações da legislação.

 

A consultoria realizará o treinamento de equipes de MKT, Vendas e todos os setores de CRM nos termos da LGPD é o básico para proteger a empresa das consequências de algum cliente contestar que seu nome foi utilizado indevidamente por uso de dados sensíveis não autorizados por ele e protegidos pela LGPD. Contrate e continue lendo e fazendo consultas para seu problema, dúvidas na empresa.

 

Montar uma Estrutura Organizacional de Suporte ao Controlador.

Na minha avaliação, somente uma empresa de grande porte ou global é que terá condições financeiras e com elevados casos operacionais para atender a LGPD é que deverão montar um setor exclusivo para o seu suporte.

 

Considero que basta numa PME a formação de um Comitê para a LGPD com gerentes e funcionários já exercendo outras funções. Com o tempo essas pessoas receberão treinamentos e, ao perceber a falta das habilidades e técnicas básicas, algumas pessoas poderão ser contratadas no futuro.

 

O Controlador deverá ser o gerente ou uma pessoa do setor de TI. Um dos membros do Comitê LGPD deverá ser o gerente de marketing ou vendas e mais outras duas pessoas devem completar o quadro. Se não ocorrer demanda o comitê se reúne por algumas horas para treinamentos e atualizações. Mas todos os membros deverão conhecer plenamente a LGPD e seus efeitos jurídicos, por isso, é desejável que um dos membros tenha formação no Direito Criminal.

 

A contratação de uma Assessoria externa será básica para as PME receber as atualizações da LGPD, além dos treinamentos e respostas pontuais para os casos de reclamação de seus clientes. A assessoria também deverá dar suporte aos casos de defesas administrativas das petições dos clientes, quer seja ao orientar nas negociações, como também na instrução de processos nos casos jurídicos em tribunal.

 

Abrir um Livro de Ocorrências de LGPD.

Fazer o registro cronológico por número, data e hora de cada ocorrência. Trata-se de um livro não exigido pela legislação, deverá ter páginas numeradas e com registro de abertura pelo início do exercício do cargo do Controlador e depois por seus sucessores.

 

Treinamentos indispensáveis para os membros da equipe do Controlador.

Negociação. BATNA e ZOPA.

Treinar e Alertar terceirizados, autônomos e pessoas de manutenção de PC.

Experiência do Cliente. CRM. DATABASE.

Rede de PC. Chaveamento de dados. Identificação de ID que acessou os dados.

Senhas e classificação de pessoas com acesso aos dados.

 

Histórico e os Antecedentes da Reclamação

O Controlador tem que tomar conhecimento de uma ocorrência desde os seus primeiros sinais, quando em uma transação comercial o cliente reclama por ocorrer a entrega da compra fora dos padrões ou por um produto com defeito.

 

O marco da mudança no comportamento das empresas para dar ao cliente mais poder para reclamar e receber o produto exatamente como foi contratado ocorreu nos anos 90 com a Gestão da Qualidade Total ou o TQM.

 

O primeiro sinal de reclamação. A primeira reação da empresa.

Todos na empresa terão que receber o treinamento na LGPD para perceber a primeira vez que um cliente reclama que seus dados foram utilizado sem sua autorização e ser a pessoa responsável para iniciar a abertura de um processo administrativo como a primeira providência que uma empresa deve tomar.

Cabe a equipe do Controlador receber essa reclamação e a registrar em uma folha de anotações com data, hora, pessoa que reclamou e a queixa.

 

 

Políticas de Negócios.

A LGPD mudou a forma como as empresas e instituições deverão operar, por isso, novas Políticas de Negócios deverão ser criadas para que todos na empresa incluam em suas ações as novas diretrizes e planos de ação para que todas as funções atuem de acordo com o que determina a lei.

 

As Políticas de Negócios são normas, padrões de trabalho, rotinas e alertas para que todos os funcionários saibam como realizar corretamente seu trabalho. De forma escrita ou verbal essas políticas criam e aperfeiçoam rotinas e processos de como as coisas devem serem feitas na empresa.  

 

Como o cliente reclama ou como ele expressa a sua insatisfação.

Segundo pesquisas, dificilmente um cliente reclama diretamente ao gerente e é raro ele reclamar com um diretor. A primeira reação de um cliente indignado e ou ultrajado costuma ser ele abandonar a empresa e nunca mais voltar a comprar lá, mas outros querem tomar satisfação e que a empresa reconheça e conserte seu erro.

 

Vá reclamar com a vovozinha. Queixe-se ao Bispo.

Algumas empresas ainda não perceberam que a TQM Gestão de Qualidade Total mudou a forma dela lidar com o consumidor, mas agora a LGPD prevê multas altas que podem levar uma empresa ao fechamento.

 

Antes dos anos 90 era comum as empresas cometer erros grosseiros ao tratar com os seus clientes. As empresas no monopólio e principalmente no duopólio não tinham concorrentes e as barreiras de entradas eram muito altas. Mas as tecnologias e o e-commerce pulverizaram as opções para o consumidor e as empresas tiveram que mudar.

 

Outra consideração de minhas pesquisas indica que, sem treinamento e regras, as pequenas e médias empresas no Brasil agiam comercialmente copiando os modelos de negócio e a forma de gestão da empresa global sua fornecedora.

 

Os clientes que ansiavam por marcas famosas e de sua preferência compravam na loja o produto de seus sonhos e, sem opção, ouvia barbaridades do vendedor.

 

Principais canais de comunicação da empresa para perceber a reclamação.

A telefonista e o balconista são os principais receptores de uma reclamação, que pode ser relativa a LGPD ou outras insatisfação do cliente amigáveis ou tempestivas.

 

O Gerente de Vendas. Quando um cliente pede a ele para que a empresa troque a pessoa do CRM que o atendeu, ou quando o gerente ouve um cliente falando com um atendente declamando sua insatisfação, indignação ou reclamação. Ou então, quando o gerente recebe a comunicação de que um determinado cliente reclamou de algo.

 

Rapidez e sentido de urgência.

O funcionário que receber a reclamação deve dizer ao reclamante que está anotando todo o relato e que irá imediatamente levar esse comunicado ao Controlador da LGPD da empresa e que o pedido será atendido com rapidez e com prioridade. Confere o nome completo, o telefone do cliente, seu e-mail e o WhatsApp.

 

Primeiras providências administrativas a tomar.

Para cada reclamação, logo após seu registro no livro de ocorrências, deverá ser aberto um dossiê com o texto da ocorrência.

O Controlador lê a reclamação e ouve o funcionário envolvido no caso da reclamação. Faz sua avaliação do caso para considerar a sua intensidade, ou seja se (a) de fraca intensidade e ainda aborrecido, (b) se média com o cliente ainda pedindo que seu nome seja excluído do DATABASE, (c) ou se indignado e vingativo já com um processo de indenização encaminhado ao PROCON, vara de conciliação, vara de pequenas causas e ou um processo judicial no tribunal.

 

(a)            de fraca intensidade e ainda aborrecido. Testemunha. O Controlador acompanhado, ou uma dupla de pessoas da sua equipe, deve agendar uma visita pessoal ao reclamante e solver a reclamação. Um acordo direto pessoal é bom que aconteça, mas se for por vídeo conferência deve ser gravado e armazenado.

(b)            se média intensidade, com o cliente ainda pedindo que seu nome seja excluído do DATABASE. Seguir os procedimentos de (a), mas nesse caso levar um contrato de que a empresa declara que retirou os dados do Sistema, com exclusão do Banco de Dados, com espaço para o cliente assinar que tomou conhecimento da providência.

(c)            ou se indignado e vingativo já com um processo de indenização encaminhado ao PROCON, vara de conciliação, vara de pequenas causas e ou um processo judicial no tribunal. Nesse caso temos duas opções, ou seja, a fase pré-jurídica e a jurídica. A fase pré-jurídica ainda é tratada pelo pessoal administrativo, que corresponde a atender as exigências do PROCON e da primeira audiência no Juizado de Conciliação. Mas logo que iniciar a fase jurídica, um advogado deverá ser acionado para acompanhar o Controlador nas audiências.

 

 

 

 

 

2 - Vantagens em contratar uma Assessoria ou Consultoria para LGPD.

 

 

 

3 - Estudo de Casos que já ocorreram.

 

 

 

 

 

 

4 - Texto comentado da LGPD por Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

 

 

 

 

Inovação e a Indústria Estratégica

Inovação

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Esse espaço irá tratar dos quatro temas

1 – Inovação. O que é. Um método para Inovar.

2 – Economia Empresarial

3 – Custos

4 – Motivação

 

 

1 - Um método para inovar.

Diversos autores escrevem sobre a inovação, mas e temos que considerar que ela pode ser tecnológica, de processos, de produtos e de outras formas. A inovação tecnológica pode ser uma cópia ao entorno, de engenharia reversa, incremental com pequenas melhorias, e a inovação radical ou também chamada de disruptiva. Alguns autores também falam da inovação destrutiva que é quando empresas optam por destruir ou parar de produzir o produto que foi substituído para que ele não faça sombra ao novo que foi lançado.

Temos muito a falar sobre o tema da inovação, mas queremos saber qual é o interesse dos leitores. Façam perguntas e conforme suas dúvidas e interesse, nós vamos desenvolver essa informação neste site.

No tópico 2 temos o exemplo do método de uma empresa ser reconhecida como inovadora, embora ela seja uma repassadora da inovação. Aconteceu comigo como gerente de duas empresas quando a Adaga, empresa importadora de equipamentos médicos e microscópios fornecia a seus clientes os produtos mais inovadores fabricados em todo o mundo. O outro exemplo foi da Filizola que após ser surpreendida por uma nova tecnologia de pesagem eletrônica com emissão de etiquetas foi ao mercado internacional e firmou uma parceria com um fornecedor inglês desse equipamento e manteve a competição com seus rivais inovadores.

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2 - A Inovação, o Aproveitamento da Cadeia de Valor e a estratégia.

Na administração estratégica a cadeia de valor é um dos pontos crítico de seu suporte. Relembrando o conceito de cadeia de valor como sendo o conjunto de todos os fornecedores e seus agentes de suprimento, composto do que adquirimos de matérias primas, produtos, serviços, mais o que temos no nosso processo de transformação desses insumos, somados ao que temos de empresas e nosso pessoal nos canais de distribuição de nossos produtos aos consumidores finais.

Essa cadeia de valor possui dois extremos, os fornecedores  e do outro lado os consumidores. Existem diversos elos intermediários que também precisam de uma gestão eficaz, pois só assim irá produzir os resultados que a estratégia necessita que venha a ocorrer. Uma das definições de estratégia é que ela deve ter como suporte um sistema de atividades correlacionadas para que possamos reforçar o que fazemos de diferente dos demais concorrentes, além disso, estratégia é o posicionar a empresa em algum lugar dessa rede. Esse será o tema central desse artigo para entendermos melhor como as empresas fazem uso dessas ferramentas.

Temos no início da cadeia de valor o conjunto de fornecedores, de quem adquirimos os recursos, de pouco ou muito valor, que transformados geram um produto de maior valor agregado para o consumidor final. Muitas vezes lá está uma fonte de inovação que poderemos desfrutar. Não que vamos explorar nosso parceiro fornecedor. Não! O que devemos fazer é utilizar essa inovação para levá-la na revenda aos nossos clientes e assim satisfazê-los. O que estamos fazendo é pagar à nosso fornecedor que foi o inventor e levar sua inovação aos nossos clientes.

Toda a criação de um produto dos sonhos do consumidor final começa com a pesquisa do que ele quer hoje de nossa indústria, o que nós estamos oferecendo e o que os nossos competidores possuem. Estando os clientes comprando ou não de nós ou de outro fornecedor.

Essa pesquisa é uma constante e é de atribuição do pessoal ligado as equipes de vendas e de relacionamento com o consumidor final, que às vezes é terceirizado, ou nosso pessoal direto, sendo: os distribuidores da indústria, e as equipes das empresas do varejo que entregam o produto final para o consumo. Muitas indústrias mantêm serviços avançados de relacionamento com o consumidor, tais como os setores de promoção de vendas, assistência técnica, projeto, cobrança, reposição de peças, montagem, telemarketing,  o tradicional 0800,   além do e-mail e a página na web. O EDI é o meio mais rápido e moderno de comunicação entre uma indústria e um supermercado.

A gestão do relacionamento com os clientes –CRM- compreende o tratamento das informações, fruto do que se obtém dos relatórios verbais ou escritos resultantes dos contatos de vendedores, líderes e até de presidentes que tenham contato com o consumidor através de mídias de toda natureza. Ouvir as demais empresas componentes da rede de valor –distribuidores e revendedores- ajuda na composição da descrição da idéia do que o consumidor necessita como produto.

Essas informações são preciosas para que a empresa ajuste a sua estratégia ao produto que o cliente quer receber. Entendendo-se como e quais são as suas necessidades, desejos e vontade. Lembramos que hoje os produtos, custos, prazos de entrega, são construídos do cliente para a indústria. É esse o preço que se paga por estar competindo.

Resta agora a correta interpretação de tudo que armazenamos de informações, e se tomando o cuidado porque, nem tudo que o cliente quer é para ser produzido. Senão vejamos: se algumas das redes internacionais de sanduíches de hambúrguer instaladas no Brasil fossem pesquisar o que o brasileiro queria, elas teriam montado uma série de restaurantes de pratos rápidos de feijão com arroz, bife com batatas fritas, ao invés de produzir hambúrguer.

Um  exemplo para essa atividade vem da gigante dos computadores quando, ao perceber um avanço tecnológico a Dell interpreta a necessidade dos executivos precisarem de um computador laptop com mais autonomia de tempo, identifica dentre um de seus fornecedor aquele que tenha essa capacidade e coloca baterias mais potentes nesses PC. Tudo isso numa velocidade que deixa seus competidores tontos.

É básico ter capacidade para a  interpretação dessa necessidade e a velocidade para a transformação das informações em produto –é crítico ter habilidade de apropriar-se das vantagens do valor criado. Para muitas empresas é necessário um longo período que vai da interpretação até a tomada de decisão, e para outras esse período é mais curto, graças às pessoas mais treinadas para fazer essa leitura –ouvir o que o cliente quer-, considerar o sistema de valor do cliente, e depois convencer os seus dirigentes a produzir o produto. Temos que considerar qual é o poder que é delegado a determinados departamentos de algumas empresas para colocar os projetos em execução.

Muitas vezes uma empresa lucra mais do que a outra porque possui uma estrutura organizacional treinada e com autonomia para de forma rápida identificar o valor que um produto possui e apropriar-se desse valor criado.

A audácia de um executivo é um dos atributos creditados como sendo a razão para essas empresas ter sucesso, mas nos tempos de crise, e o medo de perder empregos, dificilmente um executivo irá querer arriscar a perda do emprego por insistir em um projeto novo sem ter a certeza que a empresa irá obterá retorno sobre os investimentos. As estatísticas dizem que a maioria dos novos projetos fracassa.

Para concluir, acreditamos que a presidência e a liderança sênior, atuando de forma ativa, lendo e ouvindo aqueles relatórios preparatórios de instruções vindas do pessoal do projeto, devem incentivar a discussão das ideias inovadoras e tomar decisões em conjunto com os líderes operacionais. É no momento que o pessoal de relacionamento identifica as necessidades para os clientes é que a direção sênior deve incentivar, colocando no orçamento os projetos arrojados ou de risco que as equipes detectam e que tenham alguma possibilidade surgir uma inovação de sucesso.

A Dell, Zara, 3 M, e outras fazem muito bem esse trabalho através da construção de um empowerment para as suas equipes, e que é muito bem planejado.

Empowerment é muito mais do que delegar, pois é uma autorização de fazer, uma permissão para o funcionário tomar decisões, e é quando a gerência sênior deixa os gerentes e pessoal da linha de frente precisa mudar processos, sistemas ou produtos /serviços. Principalmente quando essas pessoas estão perto do cliente e precisam decidir rápido. As empresas que sabem utilizar essa ferramenta são muito mais ágeis e flexíveis, costumam aproveitar as oportunidades de mercado na frente de suas competidoras.

 Ms. Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e fez seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Esteve sediado no Rio de Janeiro por todos esses anos, onde exerceu a gerência de vendas, de marketing e geral em diversas empresas.

 

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Artigos e Modelos de Gestão aplicáveis ao setor de Confecção e Moda.

Irei abordar nesse espaço temas e melhores práticas de gestão que devem interessar ao gestor da indústria do setor de moda, sendo: Inovação.  Produtividade. Custo e Formação do Preço. Qualidade. Escala. Marketing. Gestão de Vendas. Construção da Marca. Estratégia.

1 - Estratégia Empresarial. 18-04-15. Por Aloisio Pombo.

Este será o primeiro tema que eu vou tratar aqui nesse espaço. Henry Mintzberg foi o autor escolhido por que ele explica muito bem os passos para se construir uma estratégia. Atualmente, é professor de gestão na McGill University, no Canadá, em Quebec, onde leciona desde o ano de 1968, depois de ter terminado o Mestrado em Gestão no MIT.

Ideias de Mintzberg.

As obras de Henry Mintzberg são voltadas a ensinamentos como dicas para elaboração de estratégias, como os gestores podem administrar melhor o tempo e como funciona este processo mental de elaboração e execução da estratégia em geral, além de ajudar a refletir sobre como as empresas são desenhadas, a fim de que cada gestor possa se adaptar a estratégia.

Nesse site o leitor terá algumas explicações sobre e assim poderá ir ampliando o conhecimento sobre a técnica.

Sua frase mais célebre mostra bastante de suas ideias: "A estratégia não se planeja, constrói-se". Leia também o Caso Honda  abaixo nesse site.

 

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2 - A eficiência e o controle da PME Pequena e Média Empresa. Artigo por Prof. Aloisio Pombo.  

A eficiência e o controle da PME.  Por: Adm. Aloisio Pombo. 03/07/2015.

Organizar é um dos princípios da administração que nos ensina a construir as bases da gestão de instituições. É quando pretendemos criar métodos de trabalho apropriados para cada um dos processos das atividades. A gestão da eficiência, eficácia, e efetividade foi considerada fundamental nos anos 70 a 90 ministrados na disciplina O&M Organização e Métodos e que até hoje muitos gestores utilizam suas técnicas para construir e ajustar seus processos de trabalho nas PME – Pequenas e Médias Empresas.

 

Dedico ao administrador, que comemora em 9 de setembro de 2014 o seu dia, esse artigo com o tema eficiência e eficácia, dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são importantes. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certas as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Mas de lá para cá surgiram várias outras melhores práticas de gestão que deixaram essas técnicas menos lembradas, o que é um erro. Por outro lado o O&M não consta mais como disciplina na graduação, tal como políticas de negócios que se tornaram optativas.

POMBO / MOVA. Treinamentos    Coloque este site em meus favoritos.

 

Ser Efetivo.

A definição de como ser efetivo é repetir o trabalho eficaz em todos os dias e por meses seguidos indefinidamente. Agora vamos considerar que, embora os clientes internos e ou externos estejam sendo atendidos em suas necessidades, foram descobertas falhas, com base em pesquisas de satisfação monitoradas por alguma das atividades que compõem o CRM. Quando e se algum erro é percebido, deverão ocorrer ações de correção das tarefas por quem faz e, junto com o líder da atividade, deve ser realizado o ajuste necessário para que o produto ou serviço volte a atender aos padrões e as conformidades prometidas e especificadas em catálogo. Fica estabelecida uma nova rotina para o processo que é novamente padronizado, tal como explica o PDCA - Planejar, Fazer, Controles e Ação.

 

Parece simples, mas os três elementos de controle, eficiência, eficácia e efetividade são úteis não só para ajudar a medir o desempenho das atividades, como também, para medir desempenho dos objetivos estratégicos. Esse método de trabalho também é utilizado para a empresa replicar suas capacidades – recursos; processos e valores em uma nova filial ou franquia. E, no serviço público, numa mudança de governo.

 

O método para construir os controles de cada setor é o PDCA – planejar; fazer; controlar e ação. Sua aplicação permite ao gestor criar um padrão de trabalho que a atividade precisa manter efetivamente. Quanto à forma para se estabelecer um controle dos padrões definidos, cabe ao gestor fazer uso do BsC – Balanço Scorecard para definir volume de trabalho, quantidades produzidas e vendidas, nível de satisfação do cliente, e tantos outros controles físicos e financeiros necessários.

 

Uma das mais importantes técnicas estabelecidas no TQM – gestão da qualidade total é o líder treinar suas equipes para que cada pessoa faça o controle do trabalho que execute e que cada um saiba qual é sua cota de contribuição de produção para atingir, segundo as metas que o BsC atribuí à função. Assim o funcionário trabalha com segurança, pois sabe o quanto tem que produzir e atingir as metas de forma eficaz. É o princípio de que cada funcionário sabe a razão de sua contratação e o que a empresa espera de seu desempenho para atingir a estratégia empresarial.

 

São inúmeros os ganhos da empresa que é efetiva em eficácia, sendo: o aumento da qualidade e produtividade; com o tempo, obtém melhorias na curva do aprendizado; dai vem o aumento da margem líquida e o lucro. Esse somatório de ações positivas são a causa dos ganhos de competitividade.

 

Concluo dizendo que o administrador aprende todas essas técnicas na sua graduação universitária, mas cabe a cada um de nós fazer a implementação da forma de organizar a empresa a seu modo. Usei os termos técnicos de gestão para manter uma linguagem em homenagem ao colega administrador que lê esse artigo, embora meus clientes já estejam acostumados a eles por já terem incorporado o nome de cada técnica em sua rotina e irão entender meu recado. Apesar de no texto eu me dirigir ao gestor de uma Pequena e Média Empresa, sua aplicação é geral, desde a administração pública, ONGs, estatais e empresas de grande porte.

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Finalizando, ressalto que hoje temos o E-Social, que é o Balanço Social que considera a empresa um sistema preocupado com a sustentabilidade e com o ser humano.  Quando o líder cria o PDCA e estabelece um padrão ele já considerou que a empresa irá obedecer aos princípios do TQM em que o cliente interno e o cliente externo deverão ser atendidos na sua plenitude de suas necessidades. Mas nos anos 90, quando o TQM foi mais amplamente aplicado pelas empresas, alguns líderes esqueceram as necessidades do cliente interno, que precisa trabalhar com segurança, dentro dos limites humanos e com remuneração adequada. Alguns líderes não entenderam que a melhora contínua deveria ser limitada em produzir melhor, mas aproveitaram os ganhos de produtividade para demitir pessoas e reduzir de forma excessiva com corte da mão de obra. Por causa disso, uma forte nuvem de desconfiança se formou para afastar o funcionário da luta pelo aumento da produtividade.

 

 

 

 

3 - Gestão de Vendas.  Por Aloisio Pombo.

É o segundo tema que ofereço aos leitores. Não que o tema estratégia esteja esgotado, mas vou aguardar que os visitantes façam seus estudos sobre a técnica antes de avançar com outras técnicas que completam o estudo.

Vender mais é o que muitas empresas querem, já para outras é vender com um lucro melhor, já outras querem manter mercados e clientes e se defender do ataque de empresas rivais.

Mas vai aqui um alerta técnico. Cada empresa deve decidir o que vai fazer após ler o que diz a estratégia. Vimos lá naquele início de estudo que existem quatro objetivos genéricos: Lucrar, Crescer, Sobreviver, Prestígio. Então, para nos ajudar na continuidade desse estudo, o nosso objetivo é crescer.

Como está escrito lá no texto, o objetivo é genérico “crescer”, então vamos desdobrar em duas partes, embora existam outras que não trataremos agora: crescer no mercado com novos produtos e novos setores ou crescer no mercado – e mais, nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados.

Vamos deliberar pela opção - de: crescer nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados. Fiz a escolha de começar por essa modalidade por que fica mais fácil para a maioria dos leitores entenderem esse estudo sem que modifiquem a sua forma de produção, operações e logística atual. Além do mais, foi a técnica que utilizei durante minhas atividades como gerente na Adaga (microscópios Olympus), Filizola (balanças eletrônicas), Werner (fornos de panificação), etc.

Considerando que sua empresa já tem suas Capacidades RPV – recursos, processos e valores em operações, então não iremos precisar de mais nada para dar início ao processo de “ajustes” e “alinhamento das capacidades com a estratégia”. Tal como nos ensina Mintzberg, vamos iniciar o processo de construção da estratégia, aqui no caso será uma reconstrução. Inicialmente proponho de forma técnica a elaboração de um Projeto de: Crescer nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados.

Não se assuste. Você que é o responsável pela empresa pega um pedaço de papel e faça algumas anotações. Lembro que um projeto ajuda ao gestor a fazer ensaios e estudos de modificar alguma coisa que já esteja em funcionamento, mas sim, faz tudo inicialmente no papel ou PC. Nunca começar mexendo no que está funcionando sem que o estudo possa ser considerado viável por quem irá implementar o projeto, isto é, os atuais líderes de venda e equipe de vendas. Lembro também que, se você for pegar dinheiro emprestado a um banco ou aceitar um novo sócio, a primeira coisa que vai ouvir do gerente são perguntas, e perguntas, se.. se, e se. Dizem os acadêmicos que é por isso que as empresas que usam capital de terceiros costumam ter mais êxito do que as que usam capital próprio, quando se perde muito dinheiro por falta de um projeto e um plano de ação.

 

 

 

 

Projeto para análise e tomada de decisão de um Gerente de Vendas.

Um dilema: Crescer nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados.

Começando o projeto pela análise da Capacidade “Recurso”, precisamos que exista um Gerente de Vendas para comandar as operações e se ele não faz parte dos Recursos Humanos da empresa que o presidente ou um diretor comercial deve assumir essa função assistido pelo atual corpo de vendas existente na empresa. Embora no futuro próximo esse cargo tenha que fazer parte da estrutura organizacional da empresa.

O projeto vai fazer a primeira análise. Estudo do Mercado. Análise quantitativa e de valor de vendas de que produtos são vendidos, em que mercados, por quais vendedores ou veículos de venda e distribuição. Trata-se de um simples mapa que irá definir para o projeto a real situação atual das vendas da empresa.

O Estudo do Mercado acima é necessário, mas, se ainda não temos os dados, não impede que o nosso projeto vá em frente. Vá colhendo os dados, ou melhor, mande sua equipe colher. Então já temos os resultados de quais mercados somos mais fortes, quais somos mais fracos. Que produtos vendemos mais e quais vendemos menos. Temos também o estudo de quais vendedores vendem mais, quais os nossos canais de distribuição vendem mais.

O passo seguinte será definir: Quais os recursos teremos que utilizar para otimizar as nossas vendas.

Se teremos que contratar novos vendedores (recursos humanos) ou se a opção será nomear representantes autônomos ou ampliar nossa rede de distribuidores atacadistas ou lojas.

Qual será a capacidade de produção e estoque suficiente para suportar o aumento percentual previsto no projeto. Se os recursos financeiros suportam esses gastos adicionais ou terá que haver aporte de dinheiro.

.................Caro leitor. Vou interromper. Continuarei esse estudo em breve.

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A eficiência e o controle da PME.  Por: Adm. Aloisio Pombo.

Organizar é um dos princípios da administração que nos ensina a construir as bases da gestão de instituições. É quando pretendemos criar métodos de trabalho apropriados para cada um dos processos das atividades. A gestão da eficiência, eficácia, e efetividade foi considerada fundamental nos anos 70 a 90 ministrados na disciplina O&M Organização e Métodos e que até hoje muitos gestores utilizam suas técnicas para construir e ajustar seus processos de trabalho nas PME – Pequenas e Médias Empresas.

Dedico ao administrador, que comemora em 9 de setembro de 2014 o seu dia, esse artigo com o tema eficiência e eficácia, dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são importantes. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certas as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Mas de lá para cá surgiram várias outras melhores práticas de gestão que deixaram essas técnicas menos lembradas, o que é um erro. Por outro lado o O&M não consta mais como disciplina na graduação, tal como políticas de negócios que se tornaram optativas.

 

E ser efetivo é repetir o trabalho eficaz em todos os dias e por meses seguidos indefinidamente. Agora vamos considerar que, embora os clientes internos e ou externos estejam sendo atendidos em suas necessidades, foram descobertas falhas, com base em pesquisas de satisfação monitoradas por alguma das atividades que compõem o CRM. Quando e se algum erro é percebido, deverão ocorrer ações de correção das tarefas por quem faz e, junto com o líder da atividade, deve ser realizado o ajuste necessário para que o produto ou serviço volte a atender aos padrões e as conformidades prometidas e especificadas em catálogo. Fica estabelecida uma nova rotina para o processo que é novamente padronizado, tal como explica o PDCA.

 

Parece simples, mas os três elementos de controle, eficiência, eficácia e efetividade são úteis não só para ajudar a medir o desempenho das atividades, como também, para medir desempenho dos objetivos estratégicos. Esse método de trabalho também é utilizado para a empresa replicar suas capacidades – recursos; processos e valores em uma nova filial ou franquia. E, no serviço público, numa mudança de governo.

 

O método para construir os controles de cada setor é o PDCA – planejar; fazer; controlar e ação. Sua aplicação permite ao gestor criar um padrão de trabalho que a atividade precisa manter efetivamente. Quanto à forma para se estabelecer um controle dos padrões definidos, cabe ao gestor fazer uso do BsC – Balanço Scorecard para definir volume de trabalho, quantidades produzidas e vendidas, nível de satisfação do cliente, e tantos outros controles físicos e financeiros necessários.

Uma das mais importantes técnicas estabelecidas no TQM – gestão da qualidade total é o líder treinar suas equipes para que cada pessoa faça o controle do trabalho que execute e que cada um saiba qual é sua cota de contribuição de produção para atingir, segundo as metas que o BsC atribuí à função. Assim o funcionário trabalha com segurança, pois sabe o quanto tem que produzir e atingir as metas de forma eficaz. É o princípio de que cada funcionário sabe a razão de sua contratação e o que a empresa espera de seu desempenho para atingir a estratégia empresarial.

 

São inúmeros os ganhos da empresa que é efetiva em eficácia, sendo: o aumento da qualidade e produtividade; com o tempo, obtém melhorias na curva do aprendizado; dai vem o aumento da margem líquida e o lucro. Esse somatório de ações positivas são a causa dos ganhos de competitividade.

 

Concluo dizendo que o administrador aprende todas essas técnicas na sua graduação universitária, mas cabe a cada um de nós fazer a implementação da forma de organizar a empresa a seu modo. Usei os termos técnicos de gestão para manter uma linguagem em homenagem ao colega administrador que lê esse artigo, embora meus clientes já estejam acostumados a eles por já terem incorporado o nome de cada técnica em sua rotina e irão entender meu recado. Apesar de no texto eu me dirigir ao gestor de uma Pequena e Média Empresa, sua aplicação é geral, desde a administração pública, ONGs, estatais e empresas de grande porte.

 

Finalizando, ressalto que hoje temos o E-Social, que é o Balanço Social que considera a empresa um sistema preocupado com a sustentabilidade e com o ser humano.  Quando o líder cria o PDCA e estabelece um padrão ele já considerou que a empresa irá obedecer aos princípios do TQM em que o cliente interno e o cliente externo deverão ser atendidos na sua plenitude de suas necessidades. Mas nos anos 90, quando o TQM foi mais amplamente aplicado pelas empresas, alguns líderes esqueceram as necessidades do cliente interno, que precisa trabalhar com segurança, dentro dos limites humanos e com remuneração adequada. Alguns líderes não entenderam que a melhora contínua deveria ser limitada em produzir melhor.

 

 

1 – Estratégia Empresarial.

Foi diante de tantas ideias e teorias que Henry Mintzberg lançou diversos livros, com títulos em inglês e português. Entre eles, podemos citar os dois que hoje nos interessa discutir aqui nesse espaço: Safári da Estratégia. Mintzberg, H., AHLSTRAD, Bruce; LAMPEL, Joseph. (Bookman Companhia, 1999). Ascensão e queda do planejamento estratégico. (Bookman Companhia, 2004)

No Safári da Estratégia o autor explica as 10 linhas do Pensamento Estratégico de diversos autores da teoria divididos em três grupos.

 

O primeiro grupo ele classifica como de natureza normativa. Quando os autores interessam-se mais pelo modo como as estratégias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas. 1 – Concepção; 2 – Planejamento; 3 – Posicionamento (Porter 1980).

O segundo grupo é composto por seis escolas que se concentram no processo de concepção. E – Espírito Empreendedor; 5 – Cognitiva; 6 – Aprendizado; 7 – Poder;  8 – Cultura Empresarial; 9 – Ambiente.

 

No terceiro grupo os autores procuram integrar várias partes -gênese, conteúdo, estruturas organizacionais, contextos- em função de estratégias de vidas diferentes, como por exemplo, os do crescimento e da maturidade, consideradas de forma progressiva para determinar os ciclos de vida das organizações. É o 10º grupo composto por uma escola – Confirmação.

 

Conclusão.

Existem diversos livros que posso indicar para que o leitor comece o início do estudo da estratégia. Mas preferi o livro de Mintzberg. Justifico por que suas explicações são fáceis de aprender. Além de eu concordar com sua frase "A estratégia não se planeja, constrói-se". Aloisio Pombo.

O que é estratégia?

Depois dessa apresentação inicial, vamos dar algumas explicações para melhor compreender a técnica.

A estratégia é a forma de como um gestor vai dirigir uma empresa. É a definição pelo seu dirigente de qual será a direção que a empresa vai seguir. A estratégia pode ser deliberada (o principal dirigente diz como quer que a empresa deva atuar) ou construída (quando esse dirigente e seus diretores e líderes constroem a estratégia). Mesmo uma estratégia deliberada precisa ser construída por esse grupo de líderes. Foi tempo que uma consultoria de fora escrevia a estratégia (planejamento estratégico da época dos anos 80 e 90), e entregava o “pacote” para que as pessoas da empresa o implementasse.

 

A estratégia pode ser escrita ou verbal. É comum os empresários dizer que não têm estratégia, mas o que ocorre é que existe uma direção definida e todos seguem o que lhes foi dito verbalmente. São três os níveis da estratégia: o corporativo, do negócio e da função. Como também a estratégia é dividida em duas partes: “o que” e o “como”. No nível corporativo o principal dirigente, ou o CEO junto com o Conselho Deliberativo define o “o que”, que em linhas gerais são definidos os objetivos de longo prazo da organização, sendo: de forma genérica os objetivos –lucrar, crescer, sobreviver ou prestígio-, de que forma irá competir, em que território irá competir, com que produtos, com que quantidades, quantas fábricas ou lojas, com quantas pessoas, etc.

 

Com base nessas informações os níveis Do Negócio e Da Função, junto com o CEO (presidente), diretores e líderes escrevem a estratégia bem detalhada porque deverão ser eles quem irá implementar. Bem diferente do que ocorria nos anos 80 e 90. O detalhamento deve ser feito através da criação de projetos específicos, e tantos quanto forem necessários, para que cada atividade nova ou modificada na instituição possa ficar muito bem definida para ser executada. A estratégia deverá receber todo o tipo de “crivos” por parte dessa equipe que for composta para elaborá-la e por isso existem condições de: ser viável, ser aceita, ser aprendida, ser de acordo com a capacidade da instituição, etc.

 

Os crivos ajudam no momento da concepção a definir várias técnicas de gestão da produção, operações e logística que possam viabilizar a “ideia” inicial ou a vontade do presidente. Esse conjunto de reuniões e estudos precisa ser exaustivo até que todos concordem e aceitam que a estratégia está pronta e é executável.

 

Todos que participam da concepção da estratégia também deverão concordar que o que foi decidido foi a melhor forma da instituição, com a capacidade que dispõe naquele momento, foi o mais indicado para se dar início a execução do planejado. E mais importante de tudo: “- que a empresa não está combinando com os rivais, e lógico, que irão ocorrer reações do mercado”.

Todos também deverão estar cientes que essa estratégia concebida é a linha mestra, a direção que a empresa estará definindo para competir no mercado. Mas a cada nova mudança de circunstância –cenário- os ajustes têm que serem feitos. É o que Mintzberg chama de “construção da estratégia”.

 

Ajuste da estratégia.

O que vimos acima é o começar do zero a criação da estratégia. A empresa já pode estar seguindo sua produção, operações e logística sem algo formal, mas todas as atividades da empresa obedecem a um planejamento central de seu dirigente. Então para se criar uma estratégia para essa empresa o grupo de trabalho acima citado deverá partir do que já se tem para fazer ajustes e criar uma estratégia formal, bem definida e escrita.

 

Um caso prático. Estratégia deliberada. Estratégia Resultante. Estratégia Emergente.

Para ilustrar esse nosso estudo da estratégia eu coloquei a seguir desse texto (faça Page Down) o “Caso Honda” que ocorreu com a entrada da empresa na competição do mercado de motos de alta velocidade nos EUA. Reparem que o presidente Sr. Honda deliberou uma estratégia para a entrada da empresa para competir naquele país. Mas a que deu certo foi estratégia emergente da venda de motos de baixa velocidade. É o exemplo da frase: “atirou no que viu, e matou o que não viu.”

Por enquanto é só. Vou voltar em breve ainda com o tema: o que é estratégia?

 

Mande-me suas dúvidas por e-mail que eu respondo. Facebook Aloisio Pombo.

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FEVEST – A Feira de Moda Íntima de Friburgo-RJ. Trata-se da maior feira de moda íntima do Brasil e a SBM esteve mais uma vez presente através de seu representante comercial para o Rio de Janeiro Aloisio Pombo.

Moda Íntima de Nova Friburgo – Hoje é o mais importante polo de moda íntima do Brasil. Situado na Região Serrana do Rio de Janeiro, possuí mais de 1300 empresas produtoras de moda íntima, moda fitness, moda noite, e várias outros produtos ligados ao setor de confecção e roupas. A SBM Etiquetas é fornecedora de etiquetas bordadas, do tipo bandeirinha, TAGs cartonados, TAGs para código de barras, etiquetas emborrachadas, rótulos, etiquetas de composição e máquinas impressoras de etiquetas de composição para que cada empresa possa imprimir na hora a sua etiqueta com a composição que a produção terminar a confecção da roupa.

SINDVEST e FIRJAN – O Sindicato da Indústria do Vestuário de Nova Friburgo – SINDVEST é quem organiza anualmente a FEVEST, e é a instituição associada à FIRJAN Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro.

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DIREITOS INTERPESSOAIS

Existem alguns direitos inerentes à vida social que não aparecem na Declaração Universal dos Direitos Humanos, mas que são decorrentes dela, na medida em que se assume que todos são iguais em dignidade e direitos (artigo 1o.). Eis alguns destes direitos. Cada direito pressupõe um dever.

1.      O direito de ser tratado com respeito e dignidade

2.      O direito de recusar pedidos (abusivos ou não) quando achar conveniente

3.      O direito de mudar de opinião

4.      O direito de pedir informações

5.      O direito de cometer erros por ignorância e buscar reparar as faltas cometidas.

6.      O direito de ter suas próprias necessidades e vê-las consideradas tão importantes quanto as necessidades dos demais.

7.      O direito de ter opiniões e expressá-las.

8.      O direito de ser ouvido e levado a sério.

9.      O direito de estar só quando desejar.

10.  O direito de fazer qualquer coisa desde que não viole os direitos de alguma outra pessoa.

11.  O direito de defender aquele que teve o próprio direito violado.

12.  O direito de respeitar e defender a vida e a natureza.

(adaptado e ampliado a partir da lista elaborada por Lange e Jakubowski, in LANGE, J.L. e JABUKOWSKI, P. Responsible Assertibe Behavior. Illinois: Research Press Co: 1976.)

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Atenção ex-alunos dos cursos do Prof. Aloisio Pombo do SEBRAE / SENAI / SENAC / Ass. Comerciais de todo o Brasil. Façam contato conosco.

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Cobrança.

Trata-se de uma obra destinada aos gerentes de Finanças e as pessoas que queiram aprender sobre a concessão de crédito, a cobrança e os controles da inadimplência nas empresas.

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Aloisio Pombo é consultor em administração, sediado no Rio de Janeiro formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.  
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Economia Empresarial

 

      Economia Brasileira e Contemporânea.
      Estaremos juntando artigos nesse site de assuntos ligados ao mestrado de economia empresarial, tendo como área de concentração o planejamento estratégico. A economia é o início de todo o pensamento comercial moderno e acreditamos que as informações aqui catalogadas deverão ser úteis ao administrador.

 

Nota: Registre essa página www.aloisiopombo.com.br em seu PC em minhas preferidas, e assim volte sempre. 

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       Economia Empresarial - Plano de Metas de JK.

Iniciaremos esse estudo pelo governo de Juscelino Kubitscheck de Oliveira e depois falaremos sobre um resumo dos governos e da economia dos anos anteriores.
O plano de metas de
JK - Uma reflexão do início de uma grande transformação no Brasil.          
Como o Brasil se encontrava nesse momento.

A economia encontrava-se em equilíbrio de oferta e demanda ao sabor do café que provocava alguns ciclos de instabilidade, ora de euforia, ora de crise. Era um Brasil do litoral, com exceção do leite de Minas e da agricultura do café de São Paulo. Sempre monitorado pelas amarras de Inglaterra e EUA que viam o país como consumidor de suas indústrias, e nunca ser um produtor industrial. Uma oligarquia agrária dominava as nossas decisões políticas se alinhava com esse pensamento. As universidades brasileiras formavam estas elites, que geralmente completavam os estudos na Europa ou EUA, nos cursos de direito, medicina e engenharia, que se perpetuavam no poder, juntamente com a elite agrária.
          JK seguiu  o fruto do planejamento da CEPA, CMBEU, e como seu porta voz traçou duas grandes diretrizes para seu modelo de governo: A primeira foi um plano de metas que prometia 50 anos em 5, onde contemplava a busca da industrialização, melhora dos recursos de infraestrutura (estradas, energia, e comunicações) e a segunda era de levar a capital federal para o planalto central, e com isso conquistar e ocupar todo o território brasileiro. Tratava-se de uma proposta de governo sem precedentes no Brasil, e assim ele foi eleito. 

 

          No governo de Juscelino Kubitschek ocorreu uma perfeita integração do setor público com um plano de desenvolvimento muito bem definido. O plano de metas (PM) foi um complexo e coerente conjunto de investimentos que nenhum outro governo tinha implementado na economia brasileira, além do que, privilegiava o setor público e o privado. Graças ao líder ter escolhido uma equipe competente e comprometida com o planejamento, ele foi implantado com sucesso.
          A política econômica que deu suporte ao PM tinha quatro bases de apoio:
          1 – tratamento preferencial para o capital estrangeiro, 2 – o financiamento dos gastos públicos e privados através da expansão dos meios de pagamento e do crédito bancário (inflação), 3 – a ampliação da participação do setor público na formação de capital, 4 – o estímulo à iniciativa privada.
           Como realizar tal projeto?
           A solução estava em capital mais capital (K+K), isto é, capital que o governo não tinha para as obras de infraestrutura e capital para a industrialização.
           Mas tínhamos uma visão de futuro, uma estratégia, isto é, uma direção do líder que se apoiando nos economistas da SUMOC-MF (órgão da época que fazia o papel que hoje o banco central exerce), além do conjunto de projetos feitos para governos anteriores pela CEPAL, além dos técnicos do BNDE, CMBEU, que foram aproveitados e deram o suporte técnico para escrever e implementar o plano de metas, dando alma para compor o trabalho, nos ministérios onde trabalhavam, e que também foi fundamental para a execução do planejado. Ainda existia uma meta fora do Plano de Metas que era a construção de uma nova capital. Os arquitetos e engenheiros mostraram a sua capacidade técnica na construção da infraestrutura com abertura das estradas e de Brasília.
O capital veio das multinacionais do setor automobilístico, que receberam facilidades para aqui  se instalarem, juntamente com a participação da sociedade agrária que diversificaram investimentos, já que o café vivia mais um período de grandes prejuízos, o que ajudou. O café é um bem agrícola, e com baixa elasticidade de renda, além de concorrer com outros bens substitutos como o chá. A elite agrária já tinha se dado conta de que este setor sofre atrofia de trocas desiguais, o que não ocorre com os bens industriais.
          As multinacionais que decidiram investir no Brasil fizeram porque procuram o melhor local e ocasião que lhe dê mais vantagem, tomaram a decisão de montar aqui uma fábrica nas condições estabelecidas. Não queriam ficar fora do mercado brasileiro, já que os convites foram endereçadas à diversas empresas que competiam nos mercados mundiais, e sabiam que também contariam com a concorrência de empresas nacionais, futuras barreiras cambiais e tarifas alfandegárias que seriam criadas. O câmbio foi a marca das mudanças profundas de política econômica deste governo, e cada uma das instruções baixadas pela SUMOC (criada em 1945 – atribuições típicas de um banco central), completando e sustentando as feitas por governos anteriores, foi um fator decisivo no processo de desenvolvimento econômico do Brasil. Principalmente após a resolução 113 de 17/01/1055, que foi um instrumento poderoso para atrair capitais externos sem exercer pressão sobre a disponibilidade de divisas.
          O dinheiro para o governo gastar com a infraestrutura veio dos impostos, resultante das emissões maciças de moeda, a inflação já existia e se manteve. Na época as pessoas e empresas não sabiam como se proteger e não existia a correção monetária. O capital internacional investido foi protegido com a correção anual dos preços dos produtos, graças aos oligopólios criados além do governo ter ajudado com as políticas protecionistas citadas.  

Como foi feita a implantação?
          A escolha do tipo de indústria, a automobilística principalmente, que iriam formar o início da industrialização foi um grande fator do sucesso do projeto. Ela impulsionou a economia empresarial que foi formada, principalmente, pelo capital estrangeiro nas montadoras, e de brasileiros, para frente e para trás, isto é, para trás com a criação de fábricas de autopeças, fundição, couros e plásticos, pneus, que por sua vez, mais para trás, criava-se mais uma demanda por minério de ferro, e todas matérias primas necessárias como borracha, plásticos, couros, etc., além de contratar a mão de obra intensiva e sem formação especializada. E para frente, com as concessionárias, e empresas de manutenção de veículos, além de lojas de componentes.
          O mesmo ocorreu com a industrialização de bens de capital, da indústria química, metalúrgica, petróleo, alumínio, chumbo, e principalmente a da construção civil no período. Um dado importante era que em 1958, 67% da oferta em Reais de equipamentos para a industrialização do país, era feito pela indústria nacional.
          O fator primordial do sucesso da industrialização veio da alta relação marginal produto-capital, quando o investidor começou a ter retorno rápido do capital investido na produção de automóveis (ROI). Isso levou os investidores a não só reinvestir os lucros, como também outros investidores vieram na busca do novo mercado e oportunidades. Com lucros evidentes a elite agrária tomou gosto pela diversificação de seus investimentos e também pelo novo poder que passaram a compartilhar, ou a se perpetuar. Ou como diziam na época um movimento de investir os lucros para se obter mais lucro. As novas oportunidades eram detectadas facilmente pelos empresários brasileiros, já que bastava pesquisar na lista de importações dos produtos e as quantidades compradas do exterior, e fazer um projeto, iniciar a produção e logo obtinham a proteção da política de proteção do governo, além de um câmbio favorável.  Seu objetivo era somente o mercado doméstico. O governo dava seu estímulo com o BNDE (na época não havia o S de social) concedendo avais às empresas na obtenção de empréstimos do exterior.
          O governo fez a sua parte adotando uma política de investir em projetos onde a iniciativa privada ainda não tinha interesse mas que eram necessários à infraestrutura, já que não tinha saída para o momento.

Vargas já havia criado a CSN, e JK completou o setor do aço com a Cosipa, e Usiminas, na produção e refino de petróleo com a PETROBRÁS, a produção e exportação de minério de fero pela Vale do Rio Doce. Desde o governo Vargas o primeiro impulso já tinha sido dado na produção de soda cáustica pela Cia Nacional de Álcalis, na energia elétrica com FURNAS e CHESF, nos transportes ferroviários com a RFF, na navegação com o LlOYD Brasileiro e a Cia de Navegação Costeira, construindo rodovias diretamente pelo DNER e os DERs., e o Banco do Brasil dando o suporte financeiro e econômico. Apesar de representar uma fortíssima intervenção do estado na economia, os empresários não reclamavam, já que tudo que foi investido era num tipo de indústria e negócio que envolvia grandes somas de capital de retorno a longo prazo, e principalmente risco, o que não estava nos seus planos naquele momento.

O que foi conseguido  
Os resultados obtidos com o plano de metas foram amplamente favoráveis, representando um impulso fantástico ao desenvolvimento no Brasil, com a estrutura econômica se modificando rapidamente em um período curto, com o crescimento do setor industrial e sua modernização, além da criação de ramos fundamentais. Na infraestrutura foram criadas as bases para atender a demanda imediata, além de prever expansões futuras. A média da inflação anual no período ficou perto do dobro do previsto. E a inauguração de Brasília mostrou para os brasileiros e para o mundo uma celebração do êxito do plano, além de chamar os brasileiros para ocupar o centro-oeste e povoar as nossas fronteiras, uma antiga preocupação de nossos governantes.    

 

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Milagre Econômico Brasileiro

Mas os desequilíbrios regionais e sociais foram aprofundados, a população crescia a um bom ritmo para ocupara esses novos territórios e enfrentar os novos desafios, mas o mesmo não aconteceu com sua renda, que além de não crescer, a inflação a corroia os salários. O plano de metas não previu a criação de renda para o povo que permitisse a formação de um mercado interno forte para adquirir o que as indústrias produziam nas quantidades de sua capacidade instalada, o que alguns anos mais tarde foi sentido pela economia.

A explicação econômica?

 Em cinco anos estava dada a partida e a chegada para a industrialização no Brasil com os automóveis, tratores, máquinas ferramentas, caminhões e ônibus, de forma diversificada principalmente com capitais europeus e americanos.

Tudo começou com uma grande expectativa de que o Brasil crescesse 50 anos em 5 e os eleitores votaram em JK com a esperança de que tudo iria melhorar. O governo começa a gastar mais, iniciando seus projetos de infraestrutura, (emitindo moeda para cobrir seus gastos) cresce mais o produto. As empresas e pessoas próximas desse setor começam a se beneficiar como fornecedores de insumos e serviços e depois vão se espalhando para toda a economia. Mais uma vez a renda cresceu. A industrialização empurrou essa renda mais para o crescimento, inicialmente também com as empresas e pessoas ao seu redor e depois também se espalhando por diversos setores da economia. O efeito inicial da expectativa dos investidores de acreditar que o governo iria provocar o crescimento do Brasil, começou a se tornar realidade com o início da produção de veículos saindo das fábricas, expandindo mais ainda o produto. A partir daí passou-se a ter: salários e lucros, que se espalhou pelos demais mercados. Novas expansões do produto ocorreram devido aos eventos: limitação das importações por tarifas, substituição das importações, investimentos em infraestrutura - estradas e construção civil -, que é outra indústria que impulsiona a economia em rede para frente e para trás. A euforia já começava a ocorrer. O povo já sabia que se gastasse por conta, teria um salário para receber no fim do mês.

Com a entrada de novos capitais de investimento direto, com a tarifação seletiva das importações, e a substituição das importações, ocorreu uma evolução positiva na balança de pagamentos, não só no Saldo da Conta de Capital como no Saldo de Conta Correntes, impulsionando mais ainda o produto.

A sociedade brasileira não se deu conta imediatamente da inflação e seu imposto de 20% ou mais, provocando desigualdades regionais, porque a vida melhorou para todos. Muitas empresas surgiram e as pessoas da mão de obra agrícola que migrava para os centros urbanos estavam felizes pela manutenção do emprego com salário na carteira no fim do mês. As fábricas e os canteiros de obras demandavam empregados a todo o momento e pediam aos atuais empregados que trouxessem colegas e parentes para trabalhar na empresa. A mão de obra, mesmo desqualificada, foi treinada e aprendeu rápido. O brasileiro possuía baixa formação escolar mas era esforçado e aprendia rápido. Mesmo assim faltou mão–de-obra, o que forçou o aumento dos salários, gerando uma inflação de custos somada a de demanda que já estava ocorrendo.

E assim, o governo JK terminou com Brasília inaugurada e uma sólida indústria nacional consolidada, o que podemos considerar como o governo que mais modificou a história do Brasil em tão pouco tempo, que nenhum de seus predecessores conseguiu fazer. Fruto de um planejamento bem implementado.

Crise da incompatibilidade entre a oferta e a demanda no período.

O mercado interno, apesar de ter sofrido uma expansão, ainda era insuficiente para absorver o avanço da economia, pois faltou a distribuição de renda, ainda concentrada nas mãos das elites. Os salários recebidos pelas nova população que recebia salários não foram suficientes para ampliar a demanda, que a industria tinha como capacidade instalada. O período pós JK mostrou a crise da capacidade ociosa na indústria brasileira. A crítica mais severa foi de que não se pensou em criar uma agenda para a formação de um forte mercado interno de consumo. Mas, a euforia era tão grande que não deu tempo para tantos projetos. É possível que JK e sua equipe pensaram neste item, mas que poderia ser para um segundo mandato.   Aloisio Pombo Veja a seguir -  

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            O Milagre Econômico Brasileiro

O objetivo da análise é o período da economia brasileira, entre 1967 e 1973, que ocorreu sob a direção do economista Delfim Neto, um dos melhores macroeconomistas da época.

Os momentos que antecederam ao “milagre”.

A economia brasileira vinha de um período em que foram várias as políticas adotadas para que houvesse condições para se trabalhar uma política expansionista. O PAEG tinha como objetivo o desenvolvimento, mas o que se viu foi o final de governo mostrando uma recessão, com um aperto monetário e no crédito ao setor privado, apesar da credibilidade governamental restaurada, com impacto positivo em diversas áreas da economia.

Delfim herdou uma capacidade instalada da indústria, trabalhando com uma capacidade ociosa muito grande, desde o final do período de JK. Também foi beneficiado, por Campos e Bulhões, pelos ganhos da política econômica, financeira, das exportações, da moeda, e outras criadas e bem implementada. Mas os indicadores econômicos da época mostravam: uma retração do setor produtivo, com quedas acentuadas na demanda. A forte redução dos níveis salariais médios, aumento da carga tributária e reajuste de tarifas de serviços públicos, e redução dos níveis de investimento privado (a capacidade instalada excedia a demanda).

Teve que conviver com os pensamentos dos economistas dos anos 50, isto é, a economia brasileira entrou de forma tardia na industrialização da cadeia Metalmecânica, quando os países desenvolvidos possuem suas plantas desempregadoras, e o fluxo de trabalhadores que demandam trabalho necessitava de mais estudo. Estes dois fatores continuavam a provocar um baixo consumo interno de bens e serviços, agravando a ociosidade do setor industrial.

Herdou também a mão de ferro, com seu caráter autoritário do regime militar. Agiu como um ministro todo poderoso na área econômica.

Como realizar tal projeto, e quais foram suas políticas?

Delfim foi ministro do planejamento em dois governos militares e executou as suas política sem seis anos de mandato, diagnosticou todos esses agregados macroeconômicos e resolveu adotar uma política expansionista. Começou por identificar a inflação como de custos, e tinha razão, pois a demanda estava em queda. Seu argumento era que os empresários estavam pagando juros elevados e os preços eram mais altos por causa da baixa produção. Focou que deveria se estimular a demanda reprimida.

Com base na alavancagem do PAEG e da herança da ociosidade da capacidade instalada de JK, estavam prontos os alicerces para a construção de um plano de governo de políticas expansionistas, intitulado PED – Programa Estratégico de Desenvolvimento, que ficou conhecido como “Milagre Brasileiro”.

Como principais medidas para estimular a demanda reprimida. Criou políticas de crédito mais flexíveis, e passou a fazer investimentos governamentais mais elevados. Para evitar o surgimento de uma inflação de custos, com as empresas tentando recuperar lucro, ele criou a CIP – Comissão Interministerial de Preços, com base no que fazia a CONEP, de caráter voluntário, quando o Brasil passou a ter duas inflações, a real e a oficial. Estas políticas só puderam acontecer porque na época vivia-se um regime ditatorial de força e sem a possibilidade de pressões oposicionistas, tal como conviveram a dupla de antecessores que lhe preparou as bases para seu trabalho. O objetivo político do PED foi de legitimar o regime militar mostrando a retomada do crescimento da produção puxando a taxa de empregos mais elevada, e o sucesso na política econômica, através do desenvolvimento.

O seu sucesso como economista do “milagre” baseou-se em alguns fatores: nos investimentos governamentais que foram implementados, graças a herança que recebeu do PAEG, com os impostos em alta, possibilitando maiores arrecadações, além do déficit público reduzido a 1,1% e bem financiado, ao provocar o crescimento da economia trouxe mais arrecadação.

Para enfrentar a inflação ele criou a CIP e com isso controlou os preços a força, e em relação a balança de pagamentos ele contou com uma situação internacional favorável, que foi: O mundo passava por um momento econômico excelente. Manipulando o valor da moeda, provocou sucessivas minidesvalorizações cambiais – com isso as importações ficam mais caras e os industriais que dependiam das matérias primas do exterior sofreram os efeitos, mas foram contidos pela CIP. Para apoiar os empresários ele usa e abusa do BNDE nos financiamentos. Com a alavancagem dos gastos públicos a economia ganhou desenvolvimento, e o governo soube manter a administração do déficit público que herdou.

 

Como foi feito o “milagre”?

A fase inicial, para provocar a aceleração do ritmo de desenvolvimento, foi operar através da melhor utilização da capacidade existente. A etapa seguinte foi através da expansão da quantidade e melhoria da qualidade dos fatores de produção, mediante a intensificação dos investimentos nos setores prioritários, com o aperfeiçoamento dos métodos de produção e fortalecimento dos recursos humanos. Em resumo o objetivo era: - expandir o nível de atividade e simultaneamente, atingir a relativa estabilidade de preços, com o controle da inflação de forma gradual cada ano inferior a do anterior. O setor agrícola foi favorecido coma concessão de isenções fiscais e de juros favorecidos, aliados a um maior volume de crédito, e tinha como objetivo assegurar uma oferta adequada de alimentos (reduzindo o impacto sobre a inflação), estimular a exportação de produtos primários, e provocar o aumento da renda rural - para corrigir desequilíbrios regionais e reduzir o êxodo rural. Foi nesse período que surgiu a soja como produto de importância crescente na pauta de exportações se no consumo interno, enquanto o café perdia peso relativo dentro do setor agrícola e no total das exportações. Além de incluir, parte dessa população, nos 30% que iriam formar a sustentação da demanda agregada. A agricultura sofreu um processo acentuado de mecanização, com efeitos de demanda importantes sobre o setor industrial.

A etapa seguinte, para a manutenção do crescimento, dever-se-ia buscar um crescimento inicial de 6% do produto nacional através da elevação da taxa de investimento para 20% do produto. Os investimentos governamentais foram feitos nas áreas de infraestrutura, notadamente -energia, transportes e  comunicações-, siderurgia, mineração, habitação, saúde, educação e agricultura. Recomendou-se a redução progressiva dessa participação no investimento global.

A economia também precisava ter de volta o consumidor, ou até mesmo, que fosse criada as condições para houvesse consumidor. O diagnóstico da crise brasileira foi de: “- Insuficiência de demanda agregada”, o que não era nenhuma novidade, pois antes de JK o problema já existia. O achatamento salarial era uma realidade e a saída foi criar um grupo de consumidores e aquecer a demanda. Por parte da indústria essa ajuda não era possível já que os investimentos eram de capital intensivo, o que quer dizer: elevados investimentos de capital com baixo consumo de mão de obra. Mesmo assim ela foi favorecida pelos financiamentos que receber do BNDE e também da criação do CDC – Crédito Direto ao Consumidor, com linhas de financiamento para escoar a sua produção de bens duráveis em 24 e 36 meses.

Distribuir renda era a solução para gerar demanda agregada na economia brasileira. Bresser Pereira escreve que estavam identificados quatro grupos de renda, sendo: o primeiro grupo, os de baixa renda que representavam 50%, os do segundo grupo, os de classe média baixa com 40%, o terceiro grupo, os de classe média alta com 9% e o quarto grupo, os ricos com 1% da população brasileira, respectivamente com um renda per-capta de: CR$130,00, 350,00,880,00, e 6.500,00.

Apolítica adotada foi dar condições para melhorar a renda do pessoal do quarto, terceiro e parte superior do segundo grupo, e com isso organizar a demanda, alcançando 30% da população. Quanto ao pessoal do primeiro grupo e grande parte do segundo ficariam com a renda estagnada, isto é, arrocho. A frase famosa foi: “- Vamos deixar o bolo crescer para depois dividi-lo”. Uma outra frase infeliz foi: “ – Para melhorar a renda per-capta precisamos aumentar a renda do país ou cortar as captas”. A concentração de renda sempre foi uma realidade grave.

Uma grande arma foi a liberação dos salários para a classe média, dando condições para ela consumir, o BNH fez com que muitos comprassem sua casa própria, e com isso o governo mantivesse aquecido o mercado de construção civil, além de toda a cadeia agregada de suprimentos do setor, para trás e para frente, tal como ocorreu com a indústria automobilística.

Delfim Neto e sua equipe souberam aproveitar as heranças recebidas dos governos anteriores, e utilizaram muito bem diversos instrumentos de política econômica disponíveis, estimulando com isso o crescimento econômico. Como podemos ver, as condições já existiam e coube a uma equipe econômica inteligente fazer uso de políticas adequadas. Prova também que, para economias periféricas, o estado intervindo na economia é fator fundamental para o seu desenvolvimento. Apesar de também poder causar efeitos adversos. Contrariando o pensamento de economistas liberais.

Quais as principais características do “milagre brasileiro”.

Ocorreu um significativo aumento do comércio brasileiro. A taxa média de crescimento do PIB entre 1968 e 1973 foi de 11,2%, sendo que em 1973 alcançou a taxa máxima de 14%. A média histórica no período pós-guerra foi de 7%.

Foi criada uma grande base do modelo de crescimento: um grande governo tecno burocrático e empresário, somado a uma grande empresa capitalista. O governo planejou e organizou o modelo, estabeleceu as políticas: econômica, salarial, e habitacional, além de organizar a demanda como interventor na economia através das empresas públicas – Nuclerbrás / Telebrás / Vale do Rio Doce /Eletrobrás / Petrobrás / ... /. Quanto a grande empresa capitalista elas adotam uma tecnologia moderna e recebem estímulos fiscais e creditícios do governo. A indústria de transformação cresceu no período à taxa média de13,3% a.a. O setor comercial cresceu a base de 11,1% e o de transportes e comunicações com média superior a 13%. O setor primário teve um crescimento de 4,5%. No setor financeiro também ocorreram progressos, com a evolução do número de agências bancárias, o surgimento de bancos desinvestimento, corretoras, distribuidoras, sociedades de crédito imobiliário, etc.

Consequências:

A classe média, média-alta e a classe alta –os 30% acima citados da população -  envolveu-se no milagre, consumindo que era produzido pelas empresas que fabricam os bens para sua demanda, e as empresas de capital-intensivo aumentam a procura por pessoal qualificado e com isso aumenta a concentração de renda, com uma pequena parcela da população consumindo o que a indústria produz. Para Delfim esse era o modelo que importava para a demanda agregada. Os diversos tipos de financiamento criados pelo plano movimentaram a economia. Os salários dos 70% da população estavam arrochados, mas havia emprego e renda. O Brasil continuava com uma economia fechada, mas estava inserido no mercado externo, integrando-se com o resto do mundo. A população ouvia Pra-frente Brasil! Ninguém segura este país! E os estudantes nas ruas gritavam “é ditadura!”.

Conclusão ou o grande contraste do milagre.

A oferta agregada era formada pelo grupo de grandes e modernas empresas que usavam tecnologias de ponta, com características de capital-intensivo.Grandes empresas estatais atuando nos setores que o capital estrangeiro não se interessou. E o grupo formado pelo setor tradicional de pequena e média indústria, setor agrícola e o de atividades artesanais.

A indústria cresceu, inicialmente, com base na grande capacidade ociosa existente, elevando-se de 76% em 1967 para 93% em 1971 e 100% em 72/73. No início dos anos 70, quando diversos setores já se aproximavam da plena capacidade, ocorreu um importante aumento de investimentos tanto no setor público como no setor privado, que benefícios diversos ramos industriais e impulsionou a indústria de bens de capital, mas que exigiu também significativas importações de máquinas e equipamentos.

As exportações de produtos manufaturados contribuíram para o crescimento industrial, especialmente o ramo de têxteis e de calçados. Estimulado pelo cambio e incentivos fiscais.

O impulso do setor industrial teve o principal incentivo na demanda interna originária do setor rural que levou a um forte aumento de produção de tratores, de colheitadeiras combinadas automotrizes e caminhões. A indústria de construção civil cresceu em função da obras de infraestrutura do governo, e pela demanda do setor habitacional, estimulada pela política de habitação do BNH financiada pelo FGTS, e das sociedades de crédito imobiliário.

A inflação não teve o desempenho declarado no PED, devido à ênfase concedida ao crescimento econômico pelo ministro Delfim, e a partir de 1967os ganhos no combate a inflação deixaram de ser tão expressivos quanto no PAEG. A nova administração admitia o convívio com certo nível de inflação, que se encontrava na faixa de 20 a 30%, controlados pela CIP. A partir do segundo semestre de 1972, a utilização da capacidade instalada da indústria tendia a alcançar um máximo e a política monetária passou a se tornar muito expansionista. O ritmo da expansão monetária favoreceu a manutenção de intensa atividade econômica, mas era inconsistente com o objetivo de manter a inflação em declínio, ou ao menos estabilizada. A elevação dos preços nesses dois anos, principalmente em 1973, foi fortemente contida pelo  CIP – inflação real x oficial. Alguns economistas consideram esse fato como a criação de uma “bolha” que iria estourar mais tarde.

Esta política heterodoxa de controle artificial da inflação criou um paradoxo– compatibilizar a manutenção de uma política expansionista de liquidez folgada com a estabilidade da taxa de inflação. Como nesse período ocorria capacidade ociosa, não houve impacto sobre a rentabilidade de setores específicos, e somente se adiou o efeito sobre os índices de preços.

Simonsen, o novo ministro da fazenda, empossado em 1974, re-estimou o IVC de 1973 do Rio de Janeiro de 13,7% para 26,6% e a do IGP-DI de l5,7 para 19,3%, enquanto o Banco Mundial estimava a inflação em 22,5% para o ano.

O objetivo básico definido pelo PED, no período dos dois governos – Costa e Silva e Médici, que era o do desenvolvimento econômico e social, e os de política econômica na aceleração do desenvolvimento foi alcançado. Diversas outras grandes metas previstas no plano também foram atingidas. Ficou então a inflação e uma dívida externa, potencialmente crescente, para serem enfrentados pelos próximos governos.

O todo poderoso Delfim Neto, como alguns escritores da época caracterizaram a atuação do ministro do planejamento, agiu com uma facilidade bem superior as de aos seus antecessores Campos e Bulhões, podendo adotar várias medidas de política econômica em conjunto, só possíveis devido a exceção da situação política reinante no momento.

Outro grande objetivo foi alcançado. O povo era feliz, apesar do rancor guardado contra um regime forte e sufocante, tinha emprego, podia consumir bens que sonhavam, estavam morando em sua casa própria. Mesmo os excluídos, ou os que faziam parte dos 70%, apesar de não terem seu salário corrigido segundo os índices inflacionários, do crescimento por ganhos de produtividade, e d o crescimento da economia, eles tinham empregos. O inchaço das cidades se acentuou na busca dessas novas vagas criadas, onde o salário era pouco, mas era pago regularmente todo o mês, o que lhes permitia compra seu sonho de consumo em prestações mensais. O industrial ganhou com isso, o mesmo aconteceu com os bancos e financeiras, o governo arrecadou mais, e o Brasil cresceu, e o PED atingiu seus objetivos. A imagem dos militares melhorou perante uma parte da população. Os trabalhadores da cidade de São Paulo edo ABC começaram a se organizar e reivindicar melhores salários, levando  esse grito por grande parte do Brasil. Foram muitos os ganhos.

A distância dos governos da época com a população prejudicou a evolução dos ganhos sociais e a integração da sociedade nas decisões governamentais, que poderia ter sido amenizado com a adoção de um menor arrocho na política salarial. Fica a pergunta: “- Se o bolo cresceu, porque eu não ganhei o meu pedaço?”       

Bibliografia

ABREU, Marcelo Paiva (Organizador) – A Ordem do Progresso, ed. Campus, RJ, 1989, Cap 10

BRESSER, Luis Carlos – Desenvolvimento e Crise no Brasil, 1930 – 1983, ed.Brasiliense, SP

MICHEL, Renaut – Aula expositiva no curso de Mestrado em EconomiaEmpresarial – UCAM 

 

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Fim da primeira parte.

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        Uma das fontes do lucro é o custo. Quanto mais baixo for o custo e quanto maior for o valor que o produto tiver, maior poderá ser seu preço. 

 

Início da publicação - Dezembro 2007

 

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 Custos - lucro e esquecimento dos controles.

A preocupação com os custos deve ser uma atividade permanente do gestor. Principalmente nos períodos de euforia econômica, quando tudo vai bem, cabe ao líder fazer todos os meses o controle dos custos de produção, operações e logística na sua empresa.

A principal ferramenta de avaliação é o balanço e na demonstração de lucros e perdas. Lamentável é fazer esses controles após o gasto efetuado, isto é, o gestor que é responsável pela decisão de onde aplicar o recurso só verifica que ocorreu um gasto excessivo após o demonstrativo chegar a sua mesa e não quando vai assinar o cheque, ou bem antes, quando a decisão de comprar ou não comprar o recurso se ele faz parte da estratégia ou se irá ajudar a empresa a atingir seus objetivos.

Vou voltar ao tema. Tem muito mais. Faça perguntas.

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      A diferença entre custos, despesas, perdas e investimentos. 
        Apesar de todos os quatro eventos devam constar de um orçamento de produção, ou de algum projeto ou plano de negócios, a contabilidade faz distinção entre um e outro gasto, sim, tudo deve ser considerado um gasto, ou que representam uma saída de caixa ou uma perda de lucro. Por isso tem que ser orçado e uma verba tem que estar disponibilizada ou alocada para cobrir o pagamento que irá ocorrer em algum momento. 

        A contabilidade considera custos todos os gastos incorridos para produzir um produto.

        Considera que a despesa ocorre quando o produto já está concluído e é entregue ao estoque de produtos acabados ou ao setor de vendas para sua comercialização.

        As perdas ocorrem quando alguma despesa acontece sem que haja algum benefício econômico para a instituição. Existem perdas previstas e as não previstas. As previstas têm que ser minimizadas e as não previstas têm que ser eliminadas. 

        O investimento é um gasto previsto, isto é, deve ser planejado pela diretoria como um programa de expansão ou reposição de máquinas obsoletas para dar continuidade a produção.

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          Controle de custos requer um método de trabalho.
          A vigilância é uma das recomendações. O controle estatístico e percentual do custo é responsabilidade de todos os gestores e não só nos momentos de crise. Reduzir custos não é ser usura ou pão duro. Não jogue dinheiro pelo ralo só porque a receita é certa e o produto permite uma margem confortável.

         Quando a empresa se encontrar em uma crise, sua estrutura organizacional não entenderá o corte de custos não necessários ao desempenho do setor. Gastar mais ou menos são os valores do dia-a-dia sendo transmitidos à cultura da empresa. O prof. Christensen observou empresas e afirma que os funcionários não aceitam de uma hora para outra vender um produto de baixas margens e de menores ganhos em vez de vender produtos de maior valor e maior margem operacional.

          É comum a empresa ter que montar uma nova unidade de negócio já com custos baixos e margens baixas e contratar pessoas já com esses valores e com experiência anterior nessa forma de atuar.

           Tem muito mais.

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