Confecção e Moda. SBM Etiquetas – Pombo MOVA.

Técnicas de Gestão para a Indústria do Vestuário.
Artigos e Modelos de Gestão aplicáveis ao setor. Etiquetas em Friburgo.

Mais um site do Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. Consultor em Gestão Empresarial, sediado no Rio de Janeiro. Formado pela UFRJ e diretor técnico da Empresa Consultoria MOVA.

Site derivado da página principal www.aloisiopombo.com.br
Início da publicação. 01/06/2013      -      Atualizado em        22 / 01 / 2016

 

SBM Etiquetas

Escritório da Fábrica no Rio de Janeiro.
MOVA Consultoria em Gestão.  Representante no Rio de Janeiro da:  SBM Etiquetas. Para código de barras, adesivas e de COMPOSIÇÃO e TAGs. Emborrachadas. Transfer.

 

Produtos SBM Etiquetas:

Sistema de impressão de Etiquetas de Composição na fábrica do produtor. Venda da impressora térmica, Nylontermo, Ribbon. Completa assistência técnica e suprimentos.

Compre aqui sua Etiqueta de Composição em Nylon Termo.

 

Etiquetas para Moda Íntima e utilizações na fabricação de roupas. Etiqueta Emborrachada, Etiqueta bordada, Etiqueta bandeirinha, transfer.

 

Etiquetas para caixa Fechaduras e Ferragens.

 

TAGs para indústria e comércio de roupas e outros produtos. TAG para código de barras ou TAG em cartão de 150g ou 300g.

 

TAGs para Moda Íntima e identificação de produtos em indústrias.

 

Rótulos adesivos para todos os tipos de embalagens. Até 3 cores e Policromia uso em:  Frutas, Doces, Salgados. Diversas aplicações.

 

Transportadoras. Equipamentos impressores de etiquetas adesivas, TAGs, Rótulos.

 

RIBBON para impressão. Cera, resinado ou misto.

 

Fita Gomada personalizada para fechar caixas.

 

- /// -

Friburgo um Polo de Moda Íntima, Fitness, Moda Noite, Moda Praia e outras modas.
Friburgo um Polo de Fechaduras, Trincos, etc.
Friburgo a segunda maior produtora de Flores.
Friburgo grande produtora de Hortifruti.

 

FEVEST 2015
em Nova Friburgo 2 a 4 de agosto
a Capital da Moda Íntima.
http://www.fevest.com/

Hoje 8 de maio de 2015 ainda existem alguns stands para alugar, mas não deixe para amanhã, não fique de fora da maior feira de moda íntima do Brasil. Entre em contato com o SINDVEST e negocie sua participação.

Hotéis. Friburgo possui a segunda maior rede hoteleira do Rio de Janeiro, só perde para a Capital Rio. Mas faça já sua reserva de hospedagem, pois várias delegações do exterior e do Brasil comparecem todos os anos. Além da FEVEST traga sua família e curta a Gastronomia com trutas e pratos da cozinha alemã, suíça, italiana e muita, mas muita comida boa. Curta as Cachoeiras e o Turismo de Friburgo.

FEVEST 2015 uma Feira de Negócios
http://www.fevest.com/credenciamento/

 

- /// -

MOVA – Consultoria e Treinamentos em Gestão.

Artigos e Modelos de Gestão aplicáveis ao setor de Confecção e Moda. Irei abordar nesse espaço temas e melhores práticas de gestão que devem interessar ao gestor da indústria do setor de moda, sendo: Inovação.  Produtividade. Custo e Formação do Preço. Qualidade. Escala. Marketing. Gestão de Vendas. Construção da Marca. Estratégia.

1 - Estratégia Empresarial. 18-04-14. Por Aloisio Pombo.

Este será o primeiro tema que eu vou tratar aqui nesse espaço. Henry Mintzberg foi o autor escolhido por que ele explica muito bem os passos para se construir uma estratégia. Atualmente, é professor de gestão na McGill University, no Canadá, em Quebec, onde leciona desde o ano de 1968, depois de ter terminado o Mestrado em Gestão no MIT.

Ideias de Mintzberg.

As obras de Henry Mintzberg são voltadas a ensinamentos como dicas para elaboração de estratégias, como os gestores podem administrar melhor o tempo e como funciona este processo mental de elaboração e execução da estratégia em geral, além de ajudar a refletir sobre como as empresas são desenhadas, a fim de que cada gestor possa se adaptar a estratégia.

Nesse site o leitor terá algumas explicações sobre o que é estratégia e assim poderá ir ampliando o conhecimento sobre a técnica.

Sua frase mais célebre mostra bastante de suas ideias: "A estratégia não se planeja, constrói-se". Leia também o Caso Honda logo abaixo nesse site. Continue lendo a seguir Estratégia Empresarial. Faça PAG DOWN

 

 

.

TAGs SBM para indústria e comércio de roupas e outros produtos.

TAG SBM Para código de barras.

TAG SBM em cartão de 150g ou 300g.

Etiquetas para Moda Íntima e todos os tipos de fabricação de roupas.

Etiqueta Emborrachada SBM.

Etiqueta bordada SBM.

Etiqueta bandeirinha SBM.

Transfer SBM.

Etiqueta adesiva para identificar caixa em expedição e transportadoras SBM.

Etiquetas adesivas Personalizada para caixa Fechaduras e Ferragens SBM.

Etiquetas adesivas para rótulos SBM.

Para produtos alimentícios, queijos, doces SBM.

Etiqueta de Composição em Nylontermo e em Resinada SBM.

 

Continuação

2 - A eficiência e o controle da PME Pequena e Média Empresa. Artigo por Prof. Aloisio Pombo.  

A eficiência e o controle da PME.  Por: Adm. Aloisio Pombo. 03/09/2014.

Organizar é um dos princípios da administração que nos ensina a construir as bases da gestão de instituições. É quando pretendemos criar métodos de trabalho apropriados para cada um dos processos das atividades. A gestão da eficiência, eficácia, e efetividade foi considerada fundamental nos anos 70 a 90 ministrados na disciplina O&M Organização e Métodos e que até hoje muitos gestores utilizam suas técnicas para construir e ajustar seus processos de trabalho nas PME – Pequenas e Médias Empresas.

 

Dedico ao administrador, que comemora em 9 de setembro de 2014 o seu dia, esse artigo com o tema eficiência e eficácia, dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são importantes. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certas as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Mas de lá para cá surgiram várias outras melhores práticas de gestão que deixaram essas técnicas menos lembradas, o que é um erro. Por outro lado o O&M não consta mais como disciplina na graduação, tal como políticas de negócios que se tornaram optativas.

 

E ser efetivo é repetir o trabalho eficaz em todos os dias e por meses seguidos indefinidamente. Agora vamos considerar que, embora os clientes internos e ou externos estejam sendo atendidos em suas necessidades, foram descobertas falhas, com base em pesquisas de satisfação monitoradas por alguma das atividades que compõem o CRM. Quando e se algum erro é percebido, deverão ocorrer ações de correção das tarefas por quem faz e, junto com o líder da atividade, deve ser realizado o ajuste necessário para que o produto ou serviço volte a atender aos padrões e as conformidades prometidas e especificadas em catálogo. Fica estabelecida uma nova rotina para o processo que é novamente padronizado, tal como explica o PDCA.

 

Parece simples, mas os três elementos de controle, eficiência, eficácia e efetividade são úteis não só para ajudar a medir o desempenho das atividades, como também, para medir desempenho dos objetivos estratégicos. Esse método de trabalho também é utilizado para a empresa replicar suas capacidades – recursos; processos e valores em uma nova filial ou franquia. E, no serviço público, numa mudança de governo.

 

O método para construir os controles de cada setor é o PDCA – planejar; fazer; controlar e ação. Sua aplicação permite ao gestor criar um padrão de trabalho que a atividade precisa manter efetivamente. Quanto à forma para se estabelecer um controle dos padrões definidos, cabe ao gestor fazer uso do BsC – Balanço Scorecard para definir volume de trabalho, quantidades produzidas e vendidas, nível de satisfação do cliente, e tantos outros controles físicos e financeiros necessários.

 

Uma das mais importantes técnicas estabelecidas no TQM – gestão da qualidade total é o líder treinar suas equipes para que cada pessoa faça o controle do trabalho que execute e que cada um saiba qual é sua cota de contribuição de produção para atingir, segundo as metas que o BsC atribuí à função. Assim o funcionário trabalha com segurança, pois sabe o quanto tem que produzir e atingir as metas de forma eficaz. É o princípio de que cada funcionário sabe a razão de sua contratação e o que a empresa espera de seu desempenho para atingir a estratégia empresarial.

 

São inúmeros os ganhos da empresa que é efetiva em eficácia, sendo: o aumento da qualidade e produtividade; com o tempo, obtém melhorias na curva do aprendizado; dai vem o aumento da margem líquida e o lucro. Esse somatório de ações positivas são a causa dos ganhos de competitividade.

 

Concluo dizendo que o administrador aprende todas essas técnicas na sua graduação universitária, mas cabe a cada um de nós fazer a implementação da forma de organizar a empresa a seu modo. Usei os termos técnicos de gestão para manter uma linguagem em homenagem ao colega administrador que lê esse artigo, embora meus clientes já estejam acostumados a eles por já terem incorporado o nome de cada técnica em sua rotina e irão entender meu recado. Apesar de no texto eu me dirigir ao gestor de uma Pequena e Média Empresa, sua aplicação é geral, desde a administração pública, ONGs, estatais e empresas de grande porte.

 

Finalizando, ressalto que hoje temos o E-Social, que é o Balanço Social que considera a empresa um sistema preocupado com a sustentabilidade e com o ser humano.  Quando o líder cria o PDCA e estabelece um padrão ele já considerou que a empresa irá obedecer aos princípios do TQM em que o cliente interno e o cliente externo deverão ser atendidos na sua plenitude de suas necessidades. Mas nos anos 90, quando o TQM foi mais amplamente aplicado pelas empresas, alguns líderes esqueceram as necessidades do cliente interno, que precisa trabalhar com segurança, dentro dos limites humanos e com remuneração adequada. Alguns líderes não entenderam que a melhora contínua deveria ser limitada em produzir melhor, mas aproveitaram os ganhos de produtividade para demitir pessoas e reduzir de forma excessiva com corte da mão de obra. Por causa disso, uma forte nuvem de desconfiança se formou para afastar o funcionário da luta pelo aumento da produtividade.

Adm. Aloisio Pombo de Miranda Santos, MSc é consultor em gestão.      www.aloisiopombo.com.br      

3 - Gestão de Vendas. 21-04-14. Por Aloisio Pombo.

É o segundo tema que ofereço aos leitores. Não que o tema estratégia esteja esgotado, mas vou aguardar que os visitantes façam seus estudos sobre a técnica antes de avançar com outras técnicas que completam o estudo.

Vender mais é o que muitas empresas querem, já para outras é vender com um lucro melhor, já outras querem manter mercados e clientes e se defender do ataque de empresas rivais.

Mas vai aqui um alerta técnico. Cada empresa deve decidir o que vai fazer após ler o que diz a estratégia. Vimos lá naquele início de estudo que existem quatro objetivos genéricos: Lucrar, Crescer, Sobreviver, Prestígio. Então, para nos ajudar na continuidade desse estudo, o nosso objetivo é crescer.

Como está escrito lá no texto, o objetivo é genérico “crescer”, então vamos desdobrar em duas partes, embora existam outras que não trataremos agora: crescer no mercado com novos produtos e novos setores ou crescer no mercado – e mais, nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados.

Vamos deliberar pela opção - de: crescer nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados. Fiz a escolha de começar por essa modalidade por que fica mais fácil para a maioria dos leitores entenderem esse estudo sem que modifiquem a sua forma de produção, operações e logística atual. Além do mais, foi a técnica que utilizei durante minhas atividades como gerente na Adaga (microscópios Olympus), Filizola (balanças eletrônicas), Werner (fornos de panificação), etc.

Considerando que sua empresa já tem suas Capacidades RPV – recursos, processos e valores em operações, então não iremos precisar de mais nada para dar início ao processo de “ajustes” e “alinhamento das capacidades com a estratégia”. Tal como nos ensina Mintzberg, vamos iniciar o processo de construção da estratégia, aqui no caso será uma reconstrução. Inicialmente proponho de forma técnica a elaboração de um Projeto de: Crescer nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados.

Não se assuste. Você que é o responsável pela empresa pega um pedaço de papel e faça algumas anotações. Lembro que um projeto ajuda ao gestor a fazer ensaios e estudos de modificar alguma coisa que já esteja em funcionamento, mas sim, faz tudo inicialmente no papel ou PC. Nunca começar mexendo no que está funcionando sem que o estudo possa ser considerado viável por quem irá implementar o projeto, isto é, os atuais líderes de venda e equipe de vendas. Lembro também que, se você for pegar dinheiro emprestado a um banco ou aceitar um novo sócio, a primeira coisa que vai ouvir do gerente são perguntas, e perguntas, se.. se, e se. Dizem os acadêmicos que é por isso que as empresas que usam capital de terceiros costumam ter mais êxito do que as que usam capital próprio, quando se perde muito dinheiro por falta de um projeto e um plano de ação.

Projeto - Crescer nos mesmos mercados já conquistados ou em novos mercados.

Começando o projeto pela análise da Capacidade “Recurso”, precisamos que exista um Gerente de Vendas para comandar as operações e se ele não faz parte dos Recursos Humanos da empresa que o presidente ou um diretor comercial deve assumir essa função assistido pelo atual corpo de vendas existente na empresa. Embora no futuro próximo esse cargo tenha que fazer parte da estrutura organizacional da empresa.

O projeto vai fazer a primeira análise. Estudo do Mercado. Análise quantitativa e de valor de vendas de que produtos são vendidos, em que mercados, por quais vendedores ou veículos de venda e distribuição. Trata-se de um simples mapa que irá definir para o projeto a real situação atual das vendas da empresa.

O Estudo do Mercado acima é necessário, mas, se ainda não temos os dados, não impede que o nosso projeto vá em frente. Vá colhendo os dados, ou melhor, mande sua equipe colher. Então já temos os resultados de quais mercados somos mais fortes, quais somos mais fracos. Que produtos vendemos mais e quais vendemos menos. Temos também o estudo de quais vendedores vendem mais, quais os nossos canais de distribuição vendem mais.

O passo seguinte será definir: Quais os recursos teremos que utilizar para otimizar as nossas vendas.

Se teremos que contratar novos vendedores (recursos humanos) ou se a opção será nomear representantes autônomos ou ampliar nossa rede de distribuidores atacadistas ou lojas.

Qual será a capacidade de produção e estoque suficiente para suportar o aumento percentual previsto no projeto. Se os recursos financeiros suportam esses gastos adicionais ou terá que haver aporte de dinheiro.

.................Caro leitor. Vou interromper. Continuarei esse estudo em breve.

Este site faz parte da página principal www.aloisiopombo.com.br

MOVA – POMBO – Consultoria em Gestão Estratégica.  Soluções em Inovação, Tecnologia e Melhores práticas de Gestão

A eficiência e o controle da PME.  Por: Adm. Aloisio Pombo. 03/09/2014.

Organizar é um dos princípios da administração que nos ensina a construir as bases da gestão de instituições. É quando pretendemos criar métodos de trabalho apropriados para cada um dos processos das atividades. A gestão da eficiência, eficácia, e efetividade foi considerada fundamental nos anos 70 a 90 ministrados na disciplina O&M Organização e Métodos e que até hoje muitos gestores utilizam suas técnicas para construir e ajustar seus processos de trabalho nas PME – Pequenas e Médias Empresas.

 

Dedico ao administrador, que comemora em 9 de setembro de 2014 o seu dia, esse artigo com o tema eficiência e eficácia, dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são importantes. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certas as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Mas de lá para cá surgiram várias outras melhores práticas de gestão que deixaram essas técnicas menos lembradas, o que é um erro. Por outro lado o O&M não consta mais como disciplina na graduação, tal como políticas de negócios que se tornaram optativas.

 

E ser efetivo é repetir o trabalho eficaz em todos os dias e por meses seguidos indefinidamente. Agora vamos considerar que, embora os clientes internos e ou externos estejam sendo atendidos em suas necessidades, foram descobertas falhas, com base em pesquisas de satisfação monitoradas por alguma das atividades que compõem o CRM. Quando e se algum erro é percebido, deverão ocorrer ações de correção das tarefas por quem faz e, junto com o líder da atividade, deve ser realizado o ajuste necessário para que o produto ou serviço volte a atender aos padrões e as conformidades prometidas e especificadas em catálogo. Fica estabelecida uma nova rotina para o processo que é novamente padronizado, tal como explica o PDCA.

 

Parece simples, mas os três elementos de controle, eficiência, eficácia e efetividade são úteis não só para ajudar a medir o desempenho das atividades, como também, para medir desempenho dos objetivos estratégicos. Esse método de trabalho também é utilizado para a empresa replicar suas capacidades – recursos; processos e valores em uma nova filial ou franquia. E, no serviço público, numa mudança de governo.

 

O método para construir os controles de cada setor é o PDCA – planejar; fazer; controlar e ação. Sua aplicação permite ao gestor criar um padrão de trabalho que a atividade precisa manter efetivamente. Quanto à forma para se estabelecer um controle dos padrões definidos, cabe ao gestor fazer uso do BsC – Balanço Scorecard para definir volume de trabalho, quantidades produzidas e vendidas, nível de satisfação do cliente, e tantos outros controles físicos e financeiros necessários.

 

Uma das mais importantes técnicas estabelecidas no TQM – gestão da qualidade total é o líder treinar suas equipes para que cada pessoa faça o controle do trabalho que execute e que cada um saiba qual é sua cota de contribuição de produção para atingir, segundo as metas que o BsC atribuí à função. Assim o funcionário trabalha com segurança, pois sabe o quanto tem que produzir e atingir as metas de forma eficaz. É o princípio de que cada funcionário sabe a razão de sua contratação e o que a empresa espera de seu desempenho para atingir a estratégia empresarial.

 

São inúmeros os ganhos da empresa que é efetiva em eficácia, sendo: o aumento da qualidade e produtividade; com o tempo, obtém melhorias na curva do aprendizado; dai vem o aumento da margem líquida e o lucro. Esse somatório de ações positivas são a causa dos ganhos de competitividade.

 

Concluo dizendo que o administrador aprende todas essas técnicas na sua graduação universitária, mas cabe a cada um de nós fazer a implementação da forma de organizar a empresa a seu modo. Usei os termos técnicos de gestão para manter uma linguagem em homenagem ao colega administrador que lê esse artigo, embora meus clientes já estejam acostumados a eles por já terem incorporado o nome de cada técnica em sua rotina e irão entender meu recado. Apesar de no texto eu me dirigir ao gestor de uma Pequena e Média Empresa, sua aplicação é geral, desde a administração pública, ONGs, estatais e empresas de grande porte.

 

Finalizando, ressalto que hoje temos o E-Social, que é o Balanço Social que considera a empresa um sistema preocupado com a sustentabilidade e com o ser humano.  Quando o líder cria o PDCA e estabelece um padrão ele já considerou que a empresa irá obedecer aos princípios do TQM em que o cliente interno e o cliente externo deverão ser atendidos na sua plenitude de suas necessidades. Mas nos anos 90, quando o TQM foi mais amplamente aplicado pelas empresas, alguns líderes esqueceram as necessidades do cliente interno, que precisa trabalhar com segurança, dentro dos limites humanos e com remuneração adequada. Alguns líderes não entenderam que a melhora contínua deveria ser limitada em produzir melhor, mas aproveitaram os ganhos de produtividade para demitir pessoas e reduzir de forma excessiva com corte da mão de obra. Por causa disso, uma forte nuvem de desconfiança se formou para afastar o funcionário da luta pelo aumento da produtividade.

Adm. Aloisio Pombo de Miranda Santos, MSc é consultor em gestão.

 mova@aloisiopombo.com.br          www.aloisiopombo.com.br 

 

Agora em todo o Rio de Janeiro você pode comprar etiquetas para caixas, TAGs, Ribbon e Rótulos. Soluções em

etiquetas para sua empresa. Ligue agora para:    

    www.sbmetiquetas.com.br     http://www.aloisiopombo.com.br/RR.htm

 

1 – Estratégia Empresarial.

Foi diante de tantas ideias e teorias que Henry Mintzberg lançou diversos livros, com títulos em inglês e português. Entre eles, podemos citar os dois que hoje nos interessa discutir aqui nesse espaço: Safári da Estratégia. Mintzberg, H., AHLSTRAD, Bruce; LAMPEL, Joseph. (Bookman Companhia, 1999). Ascensão e queda do planejamento estratégico. (Bookman Companhia, 2004)

No Safári da Estratégia o autor explica as 10 linhas do Pensamento Estratégico de diversos autores da teoria divididos em três grupos.

O primeiro grupo ele classifica como de natureza normativa. Quando os autores interessam-se mais pelo modo como as estratégias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas. 1 – Concepção; 2 – Planejamento; 3 – Posicionamento (Porter 1980).

O segundo grupo é composto por seis escolas que se concentram no processo de concepção. E – Espírito Empreendedor; 5 – Cognitiva; 6 – Aprendizado; 7 – Poder;  8 – Cultura Empresarial; 9 – Ambiente.

No terceiro grupo os autores procuram integrar várias partes -gênese, conteúdo, estruturas organizacionais, contextos- em função de estratégias de vidas diferentes, como por exemplo, os do crescimento e da maturidade, consideradas de forma progressiva para determinar os ciclos de vida das organizações. É o 10º grupo composto por uma escola – Confirmação.

Conclusão.

Existem diversos livros que posso indicar para que o leitor comece o início do estudo da estratégia. Mas preferi o livro de Mintzberg. Justifico por que suas explicações são fáceis de aprender. Além de eu concordar com sua frase "A estratégia não se planeja, constrói-se". Aloisio Pombo.

O que é estratégia?

Depois dessa apresentação inicial, vamos dar algumas explicações para melhor compreender a técnica.

A estratégia é a forma de como um gestor vai dirigir uma empresa. É a definição pelo seu dirigente de qual será a direção que a empresa vai seguir. A estratégia pode ser deliberada (o principal dirigente diz como quer que a empresa deva atuar) ou construída (quando esse dirigente e seus diretores e líderes constroem a estratégia). Mesmo uma estratégia deliberada precisa ser construída por esse grupo de líderes. Foi tempo que uma consultoria de fora escrevia a estratégia (planejamento estratégico da época dos anos 80 e 90), e entregava o “pacote” para que as pessoas da empresa o implementasse.

A estratégia pode ser escrita ou verbal. É comum os empresários dizer que não têm estratégia, mas o que ocorre é que existe uma direção definida e todos seguem o que lhes foi dito verbalmente. São três os níveis da estratégia: o corporativo, do negócio e da função. Como também a estratégia é dividida em duas partes: “o que” e o “como”. No nível corporativo o principal dirigente, ou o CEO junto com o Conselho Deliberativo define o “o que”, que em linhas gerais são definidos os objetivos de longo prazo da organização, sendo: de forma genérica os objetivos –lucrar, crescer, sobreviver ou prestígio-, de que forma irá competir, em que território irá competir, com que produtos, com que quantidades, quantas fábricas ou lojas, com quantas pessoas, etc.

Com base nessas informações os níveis Do Negócio e Da Função, junto com o CEO (presidente), diretores e líderes escrevem a estratégia bem detalhada porque deverão ser eles quem irá implementar. Bem diferente do que ocorria nos anos 80 e 90. O detalhamento deve ser feito através da criação de projetos específicos, e tantos quanto forem necessários, para que cada atividade nova ou modificada na instituição possa ficar muito bem definida para ser executada. A estratégia deverá receber todo o tipo de “crivos” por parte dessa equipe que for composta para elaborá-la e por isso existem condições de: ser viável, ser aceita, ser aprendida, ser de acordo com a capacidade da instituição, etc.

Os crivos ajudam no momento da concepção a definir várias técnicas de gestão da produção, operações e logística que possam viabilizar a “idéia” inicial ou a vontade do presidente. Esse conjunto de reuniões e estudos precisa ser exaustivo até que todos concordem e aceitam que a estratégia está pronta e é executável.

Todos que participam da concepção da estratégia também deverão concordar que o que foi decidido foi a melhor forma da instituição, com a capacidade que dispõe naquele momento, foi o mais indicado para se dar início a execução do planejado. E mais importante de tudo: “- que a empresa não está combinando com os rivais, e lógico, que irão ocorrer reações do mercado”.

Todos também deverão estar cientes que essa estratégia concebida é a linha mestra, a direção que a empresa estará definindo para competir no mercado. Mas a cada nova mudança de circunstância –cenário- os ajustes têm que serem feitos. É o que Mintzberg chama de “construção da estratégia”.

Ajuste da estratégia.

O que vimos acima é o começar do zero a criação da estratégia. A empresa já pode estar seguindo sua produção, operações e logística sem algo formal, mas todas as atividades da empresa obedecem a um planejamento central de seu dirigente. Então para se criar uma estratégia para essa empresa o grupo de trabalho acima citado deverá partir do que já se tem para fazer ajustes e criar uma estratégia formal, bem definida e escrita.

Um caso prático. Estratégia deliberada. Estratégia Resultante. Estratégia Emergente.

Para ilustrar esse nosso estudo da estratégia eu coloquei a seguir desse texto (faça Page Down) o “Caso Honda” que ocorreu com a entrada da empresa na competição do mercado de motos de alta velocidade nos EUA. Reparem que o presidente Sr. Honda deliberou uma estratégia para a entrada da empresa para competir naquele país. Mas a que deu certo foi estratégia emergente da venda de motos de baixa velocidade. É o exemplo da frase: “atirou no que viu, e matou o que não viu.”

Por enquanto é só. Vou voltar em breve ainda com o tema: o que é estratégia?

Mande-me suas dúvidas por e-mail que eu respondo. Aloisio Pombo.

MOVA – POMBO – Consultoria em Gestão Estratégica.
Soluções em Inovação, Tecnologia e Melhores práticas de Gestão.

Agora em todo o Rio de Janeiro você pode comprar etiquetas para caixas, TAGs, Ribbon e Rótulos. Soluções em

etiquetas para sua empresa. Ligue agora para:    

    www.sbmetiquetas.com.br     http://www.aloisiopombo.com.br/RR.htm

 

A FEVEST é uma iniciativa do setor de moda íntima de Nova Friburgo, realizado através do SINDVEST, que é associado da FIRJAN. Este ano a SBM Etiquetas, através de seu representante comercial Aloisio Pombo completou o segundo ano visitando os stands de exposição e venda de seus produtos.  

 

Dicas desta Página !!!
MOVA Consultoria em Gestão Estratégica. Busca as inovações e tecnologias para oferecer aos seus clientes e alunos. Nosso objetivo é oferecer o que existe de mais avançado para seu setor de atividade, tal como são os treinamentos em SQMS e Etiquetas para todos os ramos de utilização. Faça uma consulta e tenha soluções para seu empreendimento.

Este site faz parte da página principal www.aloisiopombo.com.br

Análise do Caso Honda: O efeito Honda e a Criação Artesanal da Estratégia. Por: Pascale e Mintzberg

As conclusões de Richard T. Pascale em seu artigo: “O Efeito Honda” vem quase que defender as indústrias japonesas, depois que Porter e outros escolares disseram que elas não terem estratégia. (Aloisio)

Seu principal argumento [sem citar uma fonte de pesquisa, mas pareceu estar escrevendo sobre seu pensamento e como observador (pesquisador) acadêmico, que inclusive reuniu executivos da época para ouvi-los] é que os japoneses acreditam que a visão periférica é essencial para discernir mudanças no cliente, na tecnologia ou na concorrência e é a chave para a sobrevivência corporativa no final das contas. Consideram uma fraqueza qualquer propensão acionada por uma estratégia formulada por uma só mente.

Continua Pascale dizendo que os japoneses se sentem particularmente desconfortáveis com conceitos estratégicos. Conquanto não rejeitem ideias com a curva de experiência ou a teoria da carteira completamente, consideram-nas como um estímulo à percepção.

Bateu forte contra aplicação indevida de técnicas por empresas

Pascale nesse artigo (1994) alertando-nos sobre quanto a aplicação de técnicas acabam sendo distorcidas pelas empresas americanas, com suas letras: “existem uma tendência disseminada nas empresas dos EUA para aplicar mal os conceitos e de se tornar estrategicamente míope – ignorando o mercado, o cliente e os problemas de execução. Essa tendência para a má aplicação, perseverante e persuasiva há décadas, é um fenômeno que a literatura vem ignorando em grande parte. Abriu exceção para Hayes e Abenathy (1980:67 e Hayes e Garvin (1982:71). Há uma necessidade de identificar explicitamente os fatores que influenciam como nós conceituamos a estratégia – e que fomentam seu mau uso.

Porter (HARVARD) em 2001, sem citar as críticas contundentes de Pascale, mas possivelmente motivado por elas,  sai pelo mundo em seminários alertando a todos que reflitam sobre: “o que é estratégia”, e partiu para vários exemplos verbais e em trabalhos escritos.

As fatias de mercado, inicialmente insignificantes, que derrubam líderes

Pascale alerta que apesar de toda estratégia que as empresas americanas citadas, Baldwin United, Talon e Harley-Davidson, poderiam dispor não foram suficientemente ágeis em detectar a entrada no mercado das empresas Yamaha em instrumentos musicais, YKK em zíperes e da Honda em seus mercados, que iniciaram almejando uma pequena fatia de mercado. Cita que os três conglomerados americanos, ligados ao conceito de carteira, classificados como negócios maduros para serem auferidos e não nutridos e defendidos.

Os acadêmicos que desenvolveram o conceito de carteira e outros conceitos estratégicos protestam dizendo que eles nunca pretendiam ser aplicados sem critério no estabelecimento de direções estratégicas. E é aí que Pascale acusa os dirigentes de míope.

Christensen também trabalha com essa teoria que chama de disrupção

Em nenhum momento Pascale(UCLA) cita Christensen(HARVARD), mas os seus estudos são muito apropriados para os exemplos dos três conglomerados quando, executivos do alto de seu poderoso império não desperdiçam forças para combater os entrantes ainda fracos e insignificantes.

O argumento de Christensen é que: “As corporações grandes e gigantes, apoiadas em grandes margens brutas, grandes volumes e clientes cativos, não estão preparadas, além de seus valores não ajudarem, para usufruir produtos e mercados de pequenas margens brutas”.

O relatório BCG de 1975 sobre as estratégias alternativas para a industria de motocicletas britânicas.

Acadêmicos estudiosos em estratégia da HARVARD, UCLA e na Univ. da Virgínia consideraram o estudo do relatório do BCG de imediato para discussões em sala de aula.

Documento de 120 páginas identificou dois fatores-chave na perda de status na indústria mundial de motocicletas: (reparem que nesse momento Pascale escreve, ou o relatório dá essa impressão, como se os japoneses pertencessem ao outro mundo). Veja a preciosidade!

* Perda de participação de mercado e declínio da produtividade

* Desvantagem na economia de escala em tecnologia, em distribuição e em fabricação.

Durante o período de 1959 a 1973, a parcela de mercado na indústria americana de motos havia despencado de 49% para 9%. A estratégia recomendada pela BCG (de atacar segmentos de mercado nos quais volumes de produção suficiente poderiam ser atingidos para serem competitivos em preço).

O relatório afirma:

O sucesso dos japoneses originou-se com o crescimento de seu mercado doméstico, durante a década de 50.

Na década de 60 , somente 4% da produção japonesa de motos foi exportada.

A esta altura os japoneses tinham desenvolvido grandes volumes de produção em pequenas motos para seu mercado doméstico, e seguiram-se reduções de custo relacionadas a esse volume de fabricação.

Isso resultou em uma posição de custos altamente competitiva que os japoneses usaram como um trampolim para penetrar nos mercados mundiais com pequenas motos no início dos anos 60.

Relatório BCG e interpretações de Harvard (Purkayastha, 1981:5,10,11,12).

Antes de 1960 o mercado americano era atendido principalmente pela Harkey-Davidson dos EUA, pela BSA, pela Triumph e pela Norton do Reino Unido e pela Moto-Guzzi da Itália.

O registro de motos aumentou de 575.000 em 1960 para 1.382.000 em 1965.

Em 1959 a Honda estabeleceu uma subsidiária nos EUA.

Sua estratégia de marketing foi descrita no relatório anual de 1963 como: “com sua política de vendas, não restrita basicamente a motocicleta, ma a membro da sociedade em geral, que nunca antes haviam pensado duas vezes em ter uma motocicleta...” – É o que Christensen chama de disrupção”.

Honda começou a se promover no mercado dos EUA com motos menores e mais leves. Preço de venda no varejo de US$250 contra 1.000 a 1.500 das máquinas que dominavam o mercado da época.

A Honda era, provavelmente, superior à concorrência em produtividade. (autor)

Em junho de 1960, o depto. de P&D da Honda possuía 700 engenheiro / designers. Contrastado com 100 empregados por concorrentes americanos e europeus.

Com vendas em 1959 de US$55 milhões a Honda era o maior fabricante de motos do mundo.

A Honda seguiu uma política de desenvolver o mercado região por região. Começou pela Costa Oeste e se movimentou no sentido Leste ao longo de cinco anos.

O sucesso da Honda em criar uma demanda por motos leves foi fenomenal. Suas vendas passaram de US$500.000 em 60 para US$77 milhões em 1965.

Relatório da BCG (pg 59,50)

A filosofia básica da Honda é que volumes altos por modelos que proporcionem o potencial para alta produtividade, como resultado do uso de capital intensivo e técnicas altamente automatizadas.

Sua estratégia de marketing são dirigidas para o desenvolvimento desses modelos de alto volume, daí a atenção especial que temos observado neles quanto ao crescimento e à participação de mercado.

O resultado geral dessa filosofia ao longo do tempo tem sido de que: “os japoneses desenvolveram uma posição entrincheirada de liderança, em termos de tecnologia e métodos de produção.

Os fatores principais que aparentam ser responsáveis pela superioridade japonesa em ambas as áreas são: sistemas especializados de produção, engenharia equilibrada e requisitos de mercado, além da eficiência de custos e fornecedores confiáveis

Considerações de Sakiya, 1982:119)

Como prova da estratégia da Honda em assumir uma posição como produtora de baixo custo e explorando as economias de escala, outras fontes citam a construção de uma fábrica em 1959 para fabricar 30.000 motocicletas por mês, bem acima da demanda na época. Até então, os modelos mais populares da Honda vendiam 2.000 a 3.000 unidades por mês.

Richard Rumelt da UCLA cita: A contribuição fundamental da BCG não é a curva de experiência em si, mas a sempre presente pressuposição de que as diferenças nos custos (ou eficiência) são os componentes fundamentais da estratégia.

Reunião de 10/09/1982 com os 10 executivos responsáveis pela entrada da Honda no mercado dos EUA em 1959.   Relato de Pascale.

Destaque: Houve erros de cálculo, sorte e aprendizado organizacional – contrapontos da versão da estratégia aerodinâmica descrita anteriormente.

Em 1950 foi lançada a primeira moto

A indústria era fragmentada juntamente com outros 247 fabricantes.

A Honda incorporou uma rara combinação de habilidade inventiva e extrema autoconfiança.

Em 1954 a Honda lançou uma moto com design inovador que dobrava o HP dos motores de 4 tempos dos concorrentes, por incentivo de Fujisawa.

A demanda ficou agitada, não havia organização, e a fábrica era um caos (Sakiya, 1982). A grande demanda precisava de investimentos primários em um processo de produção em massa. Como resultado das vantagens de design principalmente a Honda se tornou a 4ª ou 5ª  em 54 com 15%.

O presidente Honda insistia nas máquinas mais velozes para competição.

Em 1958 foi lançada a Supercub de 50cc por incentivo de Fujisawa. O preço era aceitável e a empresa recebeu uma enxurrada de pedidos.

Nesse ano construíram uma fábrica para produzir 30.000 unidades por mês que terminou em 1960. Baseados na tecnologia exclusiva, mercado e a demanda era enorme.

Antes da abertura a demanda foi atendida através da improvisação, altos custos, montagem própria e por terceiros. Em 1959 a Honda assumiu o primeiro lugar entre os fabricantes japoneses de motos com 250.000 unidades, sendo 168 Supercubs.

Fujisawa reformulou o sistema de distribuição e forma de pagamento no Japão.

Em 1958 Honda monta a distribuição nos EUA, iniciando por San Francisco. Tinham a pretensão de brigar por 10% do mercado dos importados. A estratégia era a idéia de ver se poderiam vender alguma coisa nos EUA.

Dividiram o valor do investimento por quatro entre os quatro modelos, para não constranger nenhum executivo. Sr. Honda estava esperançoso nos modelos de 250 e 305cc. Tradicionais compradores de “jaqueta preta”.

Kihachiro Kawashima confessou que sentia-se completamente no escuro. Ele e o Sr. Honda achavam que as Supercubs pareciam totalmente inadequadas ao mercado americano, onde tudo era maior e mais luxuoso.

Usando as Supercubs para trabalhar passaram a chamar a atenção e um dia receberam um telefonema do comprador da Sears. Escolheram as lojas de produtos esportivos para vendê-los. O comprador era o americano tradicional e não os de “jaqueta peta”.

Em 1963 a Honda, através de uma seqüência inadvertida de eventos, adota a estratégia que diretamente identificava e atingia o segmento inexplorado de mercado –pessoas que nunca comprariam uma moto- e que, desde então, tem se tornado inesperado da lenda Honda. Disrupção de Christensen

O “Efeito Honda”

Pergunta do autor: “Quais fatores permitiram a dois homens tão diferentes um do outro quanto Honda e Fujisawa funcionarem eficientemente como equipe:

Quais incentivos e entendimentos permitiram aos executivos japoneses da American Honda reagirem ao mercado à medida que emergia, em vez de perseguir obstinadamente a estratégia dos modelos 250 e 305cc que o Sr. Honda preferia.

...

...

A extensa leitura de casos de estratégia nas escolas de administração revelam uma tendência disseminada para negligenciar o processo pelo qual as organizações experimentam, adaptam e aprendem. Estamos inclinados a imputar coerência e racionalidade funcional aos eventos quando o contrário estaria mais perto da verdade. Como uma organização lida com erros de cálculo, enganos e eventos de sorte fora de seu campo de visão é muitas vezes crucial para o sucesso ao longo do tempo. É esta esfera que requer uma melhor compreensão e pesquisa adicional se formos aprimorar nossa habilidade em orientar o destino de uma organização ...

..,  os japoneses não embarcaram, desde o início em uma estratégia para capturar o mercado de alta qualidade do carro esportivo. Fabricaram o que estavam acostumados a produzir no Japão e tentaram vendê-lo no exterior. ..., o sucesso foi obtido pelos gerentes seniores japoneses, suficientemente humildes para não assumir suas posições estratégicas muito a sério.

 

A construção da estratégia

As conclusões finais de Pascale (1994) estão muito próximas do que é o pensamento de Mintzberb (1987) no artigo  “a construção da estratégia”.

Este estudo surgiu numa época em que estava em alta a adoção do planejamento estratégico pelas organizações. É possível que tenha sido a partir de seu estudo que tudo mudou na década de 90, quando os dois temas são tratados separadamente. (Aloisio)

Sua tese é: A imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração  de uma estratégia eficaz. A imagem de planejamento, há muito tempo difundida na literatura pertinente, distorce esse processo e, por isso, orienta inadequadamente as organizações que a adotam sem restrições.

Desafio do estrategista.

Conhecer as capacidades da organização o suficiente para pensar profundamente sobre sua direção estratégica.

 

 

Aloisio Pombo é consultor em administração, sediado no Rio de Janeiro formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.  

 

Aloisio Pombo é consultor em administração, sediado no Rio de Janeiro formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.  
Peça um orçamento sem compromisso.
Ligue agora para:
www.sbmetiquetas.com.br

http://www.aloisiopombo.com.br/RR.htm

Agora em todo o Rio de Janeiro você pode comprar etiquetas para caixas, TAGs, Ribbon e etiquetas com rádio frequência RFID.

Soluções em etiquetas para sua empresa.

MOVA – POMBO – Consultoria em Gestão Estratégica.
Soluções em Inovação, Tecnologia e Melhores práticas de Gestão.

FEVEST – A Feira de Moda Íntima de Friburgo-RJ. Trata-se da maior feira de moda íntima do Brasil e a SBM esteve mais uma vez presente através de seu representante comercial para o Rio de Janeiro Aloisio Pombo.

Moda Íntima de Nova Friburgo – Hoje é o mais importante polo de moda íntima do Brasil. Situado na Região Serrana do Rio de Janeiro, possuí mais de 1300 empresas produtoras de moda íntima, moda fitness, moda noite, e várias outros produtos ligados ao setor de confecção e roupas. A SBM Etiquetas é fornecedora de etiquetas bordadas, do tipo bandeirinha, TAGs cartonados, TAGs para código de barras, etiquetas emborrachadas, rótulos, etiquetas de composição e máquinas impressoras de etiquetas de composição para que cada empresa possa imprimir na hora a sua etiqueta com a composição que a produção terminar a confecção da roupa.

SINDVEST e FIRJAN – O Sindicato da Indústria do Vestuário de Nova Friburgo – SINDVEST é quem organiza anualmente a FEVEST, e é a instituição associada à FIRJAN Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro.

SBM Etiquetas, através de seu representante comercial Aloisio Pombo. Atende a todas as solicitações de pedidos de orçamento sem compromisso visitando as empresas e assistindo seu dirigentes na criação de layout, marca e programação visual. Acesse agora www.sbmetiquetas.com.br e comprove nossa qualidade.

 

Dicas desta Página !!!
MOVA Consultoria em Gestão Estratégica. Busca as inovações e tecnologias para oferecer aos seus clientes e alunos. Nosso objetivo é oferecer o que existe de mais avançado para seu setor de atividade, tal como são os treinamentos em SQMS e Etiquetas para todos os ramos de utilização. Faça uma consulta e tenha soluções para seu empreendimento.

 

Etiquetas adesivas.

 

Descrição. Etiquetas para impressão, com ótima definição, de códigos de barras e outros dados variáveis.

Aplicação. Etiquetas utilizadas nos mais variados segmentos da atividade econômica e são largamente utilizadas por toda a cadeia de suprimentos.

No varejo: supermercados, padarias, açougues, lojas de departamento;

Na indústria: química, petroquímica, siderúrgica, frigorífica, alimentícia, automobilística, bebidas e fumo, farmacêutica, eletroeletrônica e FLV (frutas legumes e verduras);

Nos serviços: em hospitais e maternidades, laboratórios clínicos, distribuidores de medicamentos, empresas aéreas, empresas de logística, movimentação e armazenagem, distribuidora de ingressos.

É possível utilizar a etiqueta em ambientes severos como locais refrigerados, áreas externas, em locais que exigem assepsia e muitos outros.

Materiais. Térmico direto, couchê, térmico, termotransferência, fluorescentes, BOPP, poliéster e outros. Os diversos tipos de materiais com o qual as etiquetas adesivas RR podem ser confeccionadas permitem várias técnicas de impressão. As características de resistência a variações de temperatura e umidade, a produtos químicos, a rasgos e ao corte são definidas conforme a necessidade.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 8 cores.

Aplicação da etiqueta. Manual ou automática por equipamentos aplicadores manuais e automáticos de etiquetagem.

Processo de impressão gráfica. Flexografia: processo que usa tintas líquidas altamente secativas, a base de água, solvente ou curadas por luz UV ou feixe de elétrons. Uma de suas principais características é a flexibilidade para imprimir nos mais variados suportes, de rigidez, resistências e superfícies diferentes.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas da RR são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox e das balanças Toledo, Filizola, Urano, Hobart, Ishida, dentre outras

 

Etiquetas para identificação de produtos.

Descrição. Etiquetas impressão de código de barras e outras informações como lote, peso, cuidados no armazenamento e são aplicadas para identificar, codificar e precificar para fins de controle de estoque, separação e expedição.

Aplicação. Etiquetas utilizadas em drogarias, padarias, lojas de roupas, de material de construção, de utensílios domésticos, de produtos eletrônicos, de departamento e outros estabelecimentos comerciais. São aplicadas em:

Produtos em tamanhos e formatos diferentes daqueles que são normalmente comercializados nas lojas,

Produtos que apresentam dificuldades de leitura pelo escâner,

Produtos que estejam com código de barras incorreto e

Produtos como geladeiras, fogões, pneus, CDs e outros.

Materiais. Etiquetas confeccionadas em papel couchê, termotransferência, BOPP, poloestireno, poliéster.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 8 cores.

Principais benefícios. Alta resistência a variações de temperatura e umidade e melhor adesividade e legibilidade, mesmo em ambientes agressivos.

Aplicação da etiqueta. A aplicação pode ser manual ou por equipamentos manuais ou automáticos de etiquetagem.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termo transferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox e das balanças Toledo, Filizola, Urano, Hobart, Ishida, dentre outras

A eficiência e o controle da PME Pequena e Média Empresa. Artigo por Prof. Aloisio Pombo.

Etiqueta para código de barras

Single Image

Descrição. Etiquetas para impressão, com ótima definição, de códigos de barras e outros dados variáveis.

Aplicação. Etiquetas utilizadas nos mais variados segmentos da atividade econômica e são largamente utilizadas por toda a cadeia de suprimentos.

No varejo: supermercados, padarias, açougues, lojas de departamento;

Na indústria: química, petroquímica, siderúrgica, frigorífica, alimentícia, automobilística, bebidas e fumo, farmacêutica, eletroeletrônica e FLV (frutas legumes e verduras);

Nos serviços: em hospitais e maternidades, laboratórios clínicos, distribuidores de medicamentos, empresas aéreas, empresas de logística, movimentação e armazenagem, distribuidora de ingressos.

É possível utilizar a etiqueta em ambientes severos como locais refrigerados, áreas externas, em locais que exigem assepsia e muitos outros.

Materiais. Térmico direto, couchê, térmico, termotransferência, fluorescentes, BOPP, poliéster e outros. Os diversos tipos de materiais com o qual as etiquetas adesivas RR podem ser confeccionadas permitem várias técnicas de impressão. As características de resistência a variações de temperatura e umidade, a produtos químicos, a rasgos e ao corte são definidas conforme a necessidade.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos. Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 8 cores.

Aplicação da etiqueta. Manual ou automática por equipamentos aplicadores manuais e automáticos de etiquetagem.

Processo de impressão gráfica. Flexografia: processo que usa tintas líquidas altamente secativas, a base de água, solvente ou curadas por luz UV ou feixe de elétrons. Uma de suas principais características é a flexibilidade para imprimir nos mais variados suportes, de rigidez, resistências e superfícies diferentes.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox e das balanças Toledo, Filizola, Urano, Hobart, Ishida, dentre outras

 

Etiquetas para identificação de caixas

Single Image

Descrição. Etiquetas adesivas utilizadas para imprimir código de barras com informações de produtos, lote, peso, cuidados no armazenamento, identificação e codificação dos mais diversos produtos.

Aplicação. Etiquetas aplicadas em embalagens cosméticas, alimentícias, higiene e limpeza e produtos refrigerados.

Materiais. Etiquetas confeccionadas em papel couchê, termotransferência, BOPP, poliestireno, poliéster.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 4 cores.

Aplicação da etiqueta. A aplicação pode ser manual ou por equipamentos manuais ou automáticos de etiquetagem.

Principais benefícios. Alta resistência a variações de temperaturas e umidade e a garantia de melhor legibilidade e adesividade, mesmo em ambientes agressivos.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox e das balanças Toledo, Filizola, Urano, Hobart, Ishida, dentre outras.

Etiquetas para PLU

Single ImageSingle Image

Single Image

Single Image

Descrição. Etiquetas para identificar o código PLU (Price Look Up) diretamente nas frutas, para informar a origem e a variedade do produto, o que permite diferenciar os preços dos produtos nos checkouts.

Aplicação. Etiquetas aplicadas diretamente nas frutas

Materiais. Etiquetas confeccionadas em diversos tipos de papéis, filmes, películas autoadesivas e tintas totalmente atóxicas, obedecendo às normas internacionais da FINAT e Instituto Adolfo Lutz de atoxidade no Brasil.

Adesivo. Acrílico atóxico

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 4 cores.

Aplicação da etiqueta. A aplicação pode ser manual ou por equipamentos manuais ou automáticos de etiquetagem.

 

Etiquetas para produtos gordurosos

Descrição. Etiquetas adesivas para identificar o produto, informar peso, preço, receita, conteúdo nutricional, exibir mensagens promocionais, imagens (SISP, SIF, etc) e garantir a impressão do código de barras e outras informações.

Aplicação. Etiquetas aplicadas em produtos gordurosos, resfriados e congelados, bandejas.

Materiais. Etiquetas confeccionadas em papel térmico autoadesivo.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas (em até 4 cores).

Principais benefícios. Alta resistência a rasgaduras, gordura, umidade e baixas temperaturas.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox e das balanças Toledo, Filizola, Urano, Hobart, Ishida, dentre outras.

Luís Beier Pombo de Miranda Santos – Ijuí RS

Etiquetas para o segmento de Fechaduras e Ferragens.

 

Descrição. Utilizadas no recebimento de materiais, identificação de amostras e de frações no processo de dispensação, lote, data de fabricação e de validade, fornecedor, armazenagem dos insumos e identificação das caixas de embarque para controle logístico e rastreabilidade.

Aplicação. Etiquetas aplicadas em paletes com produtos acabados, nos produtos dispensados e nas caixas de despacho.

Materiais. Etiquetas confeccionadas em papel couchê, termotransferência, BOPP, poliestireno, poliéster.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 4 cores.

Aplicação da etiqueta. Manual ou automática por equipamentos aplicadores manuais e automáticos de etiquetagem.

Principais benefícios. Alta fidelidade de impressão de dados fixos ou variáveis, níveis superiores de adesividade em todas as aplicações.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas RR são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox, dentre outras.

 

 Etiquetas para o segmento químico e petroquímico

Single Image        Single Image          Single Image

  Single Image

Single Image

Descrição. Utilizadas para imprimir informações sobre o produto, lote, peso, validade, data de fabricação, cuidados no armazenamento e precauções quanto ao uso.

Aplicação. Etiquetas aplicadas em tambores com produtos químicos, contêineres, bombonas e sacos plásticos, de papelão ou ráfia, isopor, papel, metal, vidro.

Materiais. Etiquetas confeccionadas em papel couchê, termotransferência, em BOPP, poliestireno e poliéster, dentre outros materiais.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 8 cores.

Aplicação da etiqueta. Manual ou automática por equipamentos aplicadores manuais e automáticos de etiquetagem.

Principais benefícios. Alta resistência às intempéries, à abrasão e à agressão de produtos químicos, melhor legibilidade e adesividade, mesmo em ambientes agressivos.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas da RR são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox, dentre outras.

 

Etiquetas para o segmento de alimentos e bebidas

Single Image

Descrição. Utilizadas para a impressão de dados fixos e variáveis para identificação de produtos, lotes de chegada, embalagens, controle de data de validade, controles de estoque.

Aplicação. Etiquetas de garrão, etiquetas primárias e para testeira de caixa, produtos resfriados e congelados e armazenados em ambientes refrigerados, caixas de embarque.

Materiais. Etiquetas confeccionadas em papel couchê autoadesivo, termotransferência, termossensível e em vários tipos de materiais sintéticos – BOPP, poliéster, polietileno, poliestireno e outros, em diversas gramaturas e resistências.

Adesivos. Acrílico e hot melt atóxicos.

Personalização. Podem ser neutras ou personalizadas em até 8 cores.

Aplicação da etiqueta. Manual ou automática por equipamentos aplicadores manuais e automáticos de etiquetagem.

Principais benefícios. Alta resistência a umidade, baixas temperaturas, gordura e ambientes refrigerados.

Compatibilidade. As etiquetas autoadesivas da RR são produzidas de acordo com os padrões e modelos de impressoras por termotransferência das marcas Zebra, Datamax, Intermec, Eltron, Sato, Rabbit e Argox, dentre outras.

Luís Beier Pombo de Miranda Santos – Ijuí RS

Ribbons

Os TTR (Thermal Transfer Ribbons) ou, apenas, ribbons são películas plásticas revestidas de cera, resina e cera / resina (mistos), utilizadas para a impressão de código de barras e outras informações, em impressoras térmicas.

A aplicação em que o ribbon vai ser utilizado é o que define qual o modelo mais adequado:
• Soluções de identificação que não exigem alta resistência têm o ribbon à base de cera como a melhor alternativa;
• Quando houver variações sensíveis de temperatura, os produtos estiverem sujeitos a atritos ou abrasão e cuja identificação deve permanecer por prazos mais longos, os ribbons à base de resina são os mais indicados;
• Já os ribbons mistos são indicados para soluções que exijam boa resistência.

Qualidade final da impressão:
A maior ou menor qualidade do ribbon, somente, não determinará a qualidade final da impressão, mas um conjunto de variáveis como a superfície em que vai ser feita a impressão, o tipo de impressora utilizada e a finalidade da identificação que está sendo impressa.

Uso Incorreto:
Usar o ribbon incorreto ocasiona problemas para o resultado final da impressão e para o funcionamento da impressora, elevando as despesas manutenção do equipamento, provocadas pelas constantes substituições da cabeça térmica de impressão.

Pontos a considerar:
Para avaliar se o ribbon está adequado para a aplicação pretendida, verifique se está conseguindo trabalhar a temperaturas mais baixas na cabeça de impressão e a velocidades mais altas. Essa é a situação ideal de desempenho.

Os ribbons por transferência térmica marca RR com base cera, resina e cera/resina (mistos) são produzidos na RR Papéis, unidade industrial situada em Itaquaquecetuba (SP).

Os ribbons RR podem ser utilizados nas impressoras Zebra, Datamax, Eltron, Argox, Intermec, Avery, Sato, Tec Toshiba, Printronix e outras.

 

Ribbon Resina

Single Image

Os ribbons para transferência térmica RR com base resina proporcionam imagens e códigos de barras de grande qualidade, resistência superior a produtos químicos e à abrasão e são ideais para uma grande diversidade de aplicações, desde as mais simples até as mais exigentes.

Os ribbons resina RR são desenhados com propriedades anti-estáticas e verniz de proteção para redução de atrito e aumento da vida útil da cabeça de impressão. Eles podem ser aplicados em etiquetas para estantes, etiquetas de advertência, etiquetas para componentes eletrônicos, para indústria automobilística, química e farmacêutica, para caixa de CD e DVD, selos de segurança, rótulos para joalheria, rastreamento de ativos, RFID.

Principais características:
• Excelente qualidade de imagem em altas velocidades
• Imagens de excelente durabilidade
• Ótima resistência a solventes e abrasão
• Alta capacidade de dissipação de estática
• Capacidade estendida da vida útil da cabeça de impressão
• Resistência a altas temperaturas (até 170º C)

Substratos recomendados: papéis sintéticos, filmes de poliéster e outras películas sintéticas, vinil, polipropileno, polietileno e poliamidas (náilon).

Os ribbons por transferência térmica marca RR com base resina são produzidos na RR Papéis, unidade industrial do Grupo RR situada em Itaquaquecetuba (SP).

Os ribbons RR podem ser utilizados nas impressoras Zebra, Datamax, Eltron, Argox, Intermec, Avery, Sato, Tec Toshiba, Printronix e outras.

 

Ribbon Cera

Single Image

Os ribbons para transferência térmica RR com base cera oferecem excelente qualidade de impressão a altas velocidades, boa cobertura em papéis autoadesivos e energia reduzida na cabeça térmica da impressora, o que amplia a sua durabilidade.

Os ribbons cera são ideais para impressão em etiquetas para expedição, etiquetas para indústria farmacêutica, etiquetas nutricionais, etiquetas para prateleiras, etiquetas para hortifrútis, etiquetas de advertência, etiquetas para bolsas de sangue, etiquetas para tambores químicos, etiquetas para peças de máquinas e tags para varejo.

Principais características:
• Imagens mais claras e contrastadas
• Aumento da vida útil da cabeça de impressão
• Eliminação de estática
• Elevada resistência a borrões e riscos

Substratos recomendados: papéis (revestidos ou não), alguns tipos de filmes e papéis sintéticos, termotransferência, fluorescentes, chapados, couchê, tags, polietileno, polipropileno, poliolefina .

Os ribbons por transferência térmica marca RR com base cera são produzidos na RR Papéis, unidade industrial do Grupo RR situada em Itaquaquecetuba (SP).

Os ribbons cera RR podem ser utilizados nas impressoras Zebra, Datamax, Eltron, Argox, Intermec, Avery, Sato, Tec Toshiba, Printronix e outras.

 

Ribbon Misto

Single Image

Single Image

Os ribbons para transferência térmica RR com base cera/resina (mistos) são únicos na sua função. Eles possuem formulação para dissipar estática e tem versatilidade e durabilidade desenvolvidas para a impressão, em uma grande variedade de substratos , a baixas temperaturas e altas velocidades.

Os ribbons mistos podem ser aplicados em etiquetas para estantes, etiquetas de advertência, etiquetas para componentes, etiquetas para indústria automobilística, etiquetas para caixa de CD e DVD, selos de segurança e rótulos para joalheria.

Principais características:
• Ótima precisão na leitura do código de barras
• Confiabilidade na impressão em altas e baixas velocidades
• Extrema versatilidade para aplicações em condições extremas de utilização
• Resistência a borrões, manchas e produtos químicos

Substratos recomendados: tags e papéis adesivos com cobertura, polipropileno, polietileno e alguns poliésteres, couchê, termotransferência e fluoerescentes.

Os ribbons por transferência térmica marca RR com base cera / resina são produzidos na RR Papéis, unidade industrial situada em Itaquaquecetuba (SP).

Os ribbons RR podem ser utilizados nas impressoras Zebra, Datamax, Eltron, Argox, Intermec, Avery, Sato, Tec Toshiba, Printronix e outras.

 

 MOVA Consultoria em Gestão Estratégica

Faça um curso em sua empresa, com o prof. Aloisio Pombo

 

Administração Estratégica Aloisio Pombo.    Organização - A eficiência e o controle da PME Aloisio Pombo.   Gestão do Empreendedorismo e Inovação para PME Aloisio Pombo.   Gestão da Qualidade Aloisio Pombo.   Economia Empresarial Aloisio Pombo.   Economia Brasileira Aloisio Pombo.    Inovação, vantagem competitiva e tecnologia Aloisio Pombo.

Qualidade de Vida Aloisio Pombo.  Motivação Aloisio Pombo.   Emprego Aloisio Pombo.

 

 

Melhores Práticas de Gestão (RH, Marketing, Qualidade, ...) não são estratégia. Michael Porter. Aloisio Pombo.   Temas sobre Gestão, Marketing, RH Aloisio Pombo.  Motivação, Liderança, Continuar no emprego, Atendimento, Administração Estratégica. Aloisio Pombo.  O Candidato a um Emprego. Aloisio Pombo   A Motivação por Alberto Centurião. Aloisio Pombo        Gestão da Produtividade no Brasil. Peter Drucker Aloisio Pombo.     O Estudo do Caso Dell para o aprendizado no MBA. A Cultura empresarial Kotter e Mintzberg. Aloisio Pombo.   O Aprendizado Continuado ou os benefícios de Continuar na Universidade. Aloisio Pombo.   O que é um MBA e quais são seus benefícios. UCAM. UERG. FGV. Aloisio Pombo.    O início de uma PME ou Como Iniciar um Negócio Próprio. Aloisio Pombo.   Organização - A eficiência, eficácia e a efetiva gestão e o controle da PME. Peter Drucker. Aloisio Pombo.   Marketing básico dos 4 Pês e o MKT Integrado. Philip Kotler. Aloisio Pombo.   O Marketing de Permissão. Philip Kotler. All Ries. Aloisio Pombo.   A Estratégia de Marketing empresarial. Segundo Michael Porter. Aloisio Pombo.     A Marca segundo Philip Kotler. Aloisio Pombo.    Técnicas de Venda e Negociação. Aloisio Pombo.    Como um representante comercial pode vender mais. Aloisio Pombo.   As técnicas de venda como um processo (Um conjunto de técnicas). Aloisio Pombo.   Prepare-se para as Vendas de Natal. E datas importantes Aloisio Pombo.     O que é Marketing segundo Philip Kotler. Aloisio Pombo.

Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

Dicas desta Página !!!

Atenção ex-alunos dos cursos do Prof. Aloisio Pombo do SEBRAE / SENAI / SENAC / Ass. Comerciais de todo o Brasil. Façam contato conosco.

Gestão do Empreendedorismo e Inovação para PME.

Luís Beier Pombo de Miranda Santos – Ijuí RS

DIREITOS INTERPESSOAIS

 

Existem alguns direitos inerentes à vida social que não aparecem na Declaração Universal dos Direitos Humanos, mas que são decorrentes dela, na medida em que se assume que todos são iguais em dignidade e direitos (artigo 1o.). Eis alguns destes direitos. Cada direito pressupõe um dever.

1.      O direito de ser tratado com respeito e dignidade

2.      O direito de recusar pedidos (abusivos ou não) quando achar conveniente

3.      O direito de mudar de opinião

4.      O direito de pedir informações

5.      O direito de cometer erros por ignorância e buscar reparar as faltas cometidas.

6.      O direito de ter suas próprias necessidades e vê-las consideradas tão importantes quanto as necessidades dos demais.

7.      O direito de ter opiniões e expressá-las.

8.      O direito de ser ouvido e levado a sério.

9.      O direito de estar só quando desejar.

10.  O direito de fazer qualquer coisa desde que não viole os direitos de alguma outra pessoa.

11.  O direito de defender aquele que teve o próprio direito violado.

12.  O direito de respeitar e defender a vida e a natureza.

(adaptado e ampliado a partir da lista elaborada por Lange e Jakubowski, in LANGE, J.L. e JABUKOWSKI, P. Responsible Assertibe Behavior. Illinois: Research Press Co: 1976.)

 

Certamente esta é a melhor maneira de começar bem o ano e viver bem todos os dias da vida, assumindo responsavelmente os nossos direitos e deveres. Esforcemo-nos para praticá-los em nossos relacionamentos, deste modo, as nossas famílias, nossas empresas  e nosso mundo serão muito melhores. Que o mês de janeiro, assim como todos os dias do ano sejam abençoados para todos e proporcionem realizações, conquistas, alegrias, superações...

MOVA – POMBO – Consultoria em Gestão Estratégica.
Soluções em Inovação, Tecnologia e Melhores práticas de Gestão.

Artigo sobre Cobrança. Aloisio Pombo. Adm. PME.  O que é a Gerência de Crédito e Cobrança. Aloisio Pombo. Adm. PME.        Conteúdo programático do curso. Aloisio Pombo. Adm. PME.  
Conceitos de crédito e cobrança e algumas frases de efeito educativo. Aloisio Pombo. Adm. PME.

Como Cobrar, Receber e Manter os Clientes. Aloisio Pombo. Adm. PME.      A importância de recuperar o cliente inadimplente para a venda. Aloisio Pombo. Adm. PME.   A importância do cadastro. Aloisio Pombo. Adm. PME.   As fases de atraso  /  Por que o cliente atrasa o pagamento. Aloisio Pombo. Adm. PME.    Cobrar e manter o cliente. Aloisio Pombo. Adm. PME.       Uma ficha financeira do cliente – Criar um dossiê. Aloisio Pombo. Adm. PME.      Utilização de agendas e planilhas. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Eficiência e controle da cobrança. Aloisio Pombo. Adm. PME.    A formação do script do cobrador. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Habilidades ao cobrar. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Cobrança de cheques. Aloisio Pombo. Adm. PME.  Atendimento e negociação. Aloisio Pombo. Adm. PME.

POMBO MOVA – Adm. PME e Gestão de Crédito e Cobrança.

Mais de 20 anos de trabalhos de consultoria em cobrança em todo o Brasil. Autor do livro: Cobrança Simples.

 Temas atuais  Atenção visitante!  Se você gostou do site, você e sua faculdade poderão contar com a presença do Prof. Aloisio Pombo em sua cidade bastando para isso que uma empresa ou a faculdade contrate os seus serviços para uma Palestra - Curso - Seminário nos temas:
Gerência de Vendas de Loja de Varejo - Marketing - Estratégias de Fidelização de Clientes - Gestão do Bom Atendimento aos Clientes - Telemarketing - Técnicas de Venda e Negociação - Administração de Pequenas e Médias Empresas - e outros temas.

Mais uma página do Consultor Prof. Aloisio Pombo e da Consultoria MOVA –

A eficiência e o controle da PME Pequena e Média Empresa. Artigo por Prof. Aloisio Pombo.  

Gestão empresarial.

            Se a inadimplência de seus clientes é um problema para sua empresa, fale conosco porque temos a solução . Contrate uma consultoria que irá lhe atender por e-mail e telefone para todo o Brasil.

MOVA – POMBO – Consultoria em Gestão Estratégica.
Soluções em Inovação, Tecnologia e Melhores práticas de Gestão.

FIM

Área de estudos e projetos do site na web.

FIM

FIM

FIM

FIM

FIM

 

POMBO MOVA

Como Cobrar, Receber e Manter os Clientes. Aloisio Pombo. Adm. PME.   A importância de recuperar o cliente inadimplente para a venda. Aloisio Pombo. Adm. PME.   A importância do cadastro. Aloisio Pombo. Adm. PME.   As fases de atraso  /  Por que o cliente atrasa o pagamento. Aloisio Pombo. Adm. PME.    Cobrar e manter o cliente. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Uma ficha financeira do cliente – Criar um dossiê. Aloisio Pombo. Adm. PME.    Utilização de agendas e planilhas. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Eficiência e controle da cobrança. Aloisio Pombo. Adm. PME.

A formação do script do cobrador. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Habilidades ao cobrar. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Cobrança de cheques. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Atendimento e negociação. Aloisio Pombo. Adm. PME.

Mais de 20 anos de trabalhos de consultoria em cobrança em todo o Brasil. Autor do livro: Cobrança Simples.

Treinamento em análise de crédito e gestão da cobrança Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.    Treinamento em gestão da cobrança por telefone Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança e negociação Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em cobrança jurídica e execução Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança e classificação de risco Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

Treinamento em redução da inadimplência na cobrança Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em cobrança interna e externa. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança nas PME. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da concessão de crédito e cobrança Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança e redução dos atrasados Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

Treinamento em gestão da cobrança e repactuação de dívidas. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. 

POMBO MOVA

 

A FEVEST é a maior Feira de Moda Íntima do Brasil, e é uma iniciativa do setor de moda íntima de Nova Friburgo, realizado através do SINDVEST, que é associado da FIRJAN. Este ano a SBM Etiquetas, através de seu representante comercial Aloisio Pombo completou o segundo ano visitando os stands de exposição e venda de seus produtos. A SBM Etiquetas é fornecedora de etiquetas bordadas, do tipo bandeirinha, TAGs cartonados, TAGs para código de barras, etiquetas emborrachadas, rótulos, etiquetas de composição e máquinas impressoras de etiquetas de composição para que cada empresa possa imprimir na hora a sua etiqueta com a composição que a produção terminar a confecção da roupa. 

Gestão do Empreendedorismo e Inovação para PME. A gestão empresarial deve ser baseada numa metodologia de trabalho que comece a contemplar as principais atividades de uma empresa e depois as menos importantes, sendo: a produção, o marketing, as finanças e os recursos humanos, não necessariamente nessa ordem, mas sim que cada uma delas receba a gestão adequada em recursos, atenção e ação. A principal finalidade da gestão das atividades é construir uma vantagem competitiva que seja difícil de ser imitada. A Produção é aqui evidenciada, pois é onde está o produto / serviço destinado ao cliente. Por isso deve concentrar a atenção inicial do empreendedor. Considerando o cliente em primeiro lugar, é o setor de marketing e vendas que pesquisa suas necessidades de produto / serviço. A finalidade do CRM e pesquisas é responder o que a empresa vai produzir ou comercializar, em que qualidade, quantidades, flexibilidade, rapidez, custo, ponto de venda, atendimento, assistência técnica, etc. Quanto a produção também é responsável pelo alto padrão de produtividade para se alcançar a competitividade contra os rivais. Cabe ao empreendedor fazer a diferença como gestor. Geralmente é uma pessoa preocupada com a inovação e em assumir riscos. Mas acima de tudo é um líder empresarial por saber como gerir seu empreendimento.

 

Gestão empresarial. Não incentivo a discussão entre ser gestor ou administrador empresarial ou de uma instituição pública. A administração já é muito complexa para se preocupar com mais essa questão simples que não leva a nada.

Metodologia de trabalho – A gestão empresarial é composta por um conjunto de métodos, processos e políticas de negócios que fazem parte da estratégia empresarial. Quanto os membros da empresa compreendem os métodos e objetivos estratégicos podem compatibilizar as atividades para competir com seus rivais.

As principais atividades – Recomendo a leitura das atividades segundo o mapa de Porter, quando o professor explica como cada uma das atividades pode contribuir para a empresa compatibilizar suas ações e fortalecer a estratégia. São as atividades que podem dar à empresa condição de trabalhar com uma maior margem bruta e também criar valor em várias ações nas atividades. O valor percebido pelo cliente é uma vantagem competitiva que costuma atrair uma boa base de clientes.

Vantagem competitiva A conquista de uma vantagem torna a empresa diferente das rivais. Essa vantagem pode ser uma forma da empresa lidar com seus distribuidores e representantes e torná-los parte de sua cadeia de valor. Essas empresas formam uma rede de alianças estratégicas no mercado que dificilmente poderá ser copiada pelos rivais. A flexibilidade da empresa em atender a pedidos especiais do cliente também uma vantagem competitiva, tal como também é a capacidade de mudança de setup na produção adaptando-se a demandas maiores ou menores para determinados produtos do seu portfólio. Existem muitas outras vantagens.

A produção – Cumprir os prazos de entrega é um dos mais importantes padrões a ser atingido. Cumprir a promessa dá muita confiança ao cliente na empresa para os próximos pedidos. Falou-se muito nos anos 90 no Just in Time e pouco se fala hoje, Mas as empresas nunca deixaram essa técnica de lado. Entregar no prazo programado passou a ser uma coisa banal e rotineira que ninguém quer saber de não cumprir. Não tem desculpa. Promessa é dívida. Promessa é qualidade total.

O marketing e vendas – Primeiramente o marketing tem que ser entendido como uma ferramenta integrada. Produto, Preço, Praça e Propaganda devem ser compatibilizados para produzir o efeito desejado para a empresa atingir a estratégia.

as finanças e

os recursos humanos

o cliente em primeiro lugar

qualidade, quantidades, flexibilidade, rapidez, custo,

ponto de venda, atendimento, assistência técnica, etc.

Produtividade

Competitividade

empreendedor

inovação

assumir riscos

líder empresarial – É a pessoa que controla as capacidades da empresa, ou seja todos os recursos, os processos e os valores. Por isso depende dele grande parte do sucesso ou do fracasso de uma organização.

empreendimento

 

 

Estratégia Empresarial. 18-04-14. Por Aloisio Pombo. Este foi o primeiro tema que coloquei em discussão para que

os gestores do setor industrial venham a desenvolver o aprendizado da técnica. Caso queira continuar a leitura, peço que

dê uma olhada e me fale algo. Veja em http://www.aloisiopombo.com.br/RR.htm#SBMEtiquetas    

Aloisio Pombo.SBM Etiquetas. Escritório em Friburgo.

 

Luís Beier Pombo de Miranda Santos – Ijuí RS

 

A eficiência e o controle da PME Pequena e Média Empresa. Artigo por Prof. Aloisio Pombo.

 

 

FIM

Área de estudos e projetos do site na web.

FIM

FIM

FIM

FIM

FIM

 

POMBO MOVA

Como Cobrar, Receber e Manter os Clientes. Aloisio Pombo. Adm. PME.   A importância de recuperar o cliente inadimplente para a venda. Aloisio Pombo. Adm. PME.   A importância do cadastro. Aloisio Pombo. Adm. PME.   As fases de atraso  /  Por que o cliente atrasa o pagamento. Aloisio Pombo. Adm. PME.    Cobrar e manter o cliente. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Uma ficha financeira do cliente – Criar um dossiê. Aloisio Pombo. Adm. PME.    Utilização de agendas e planilhas. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Eficiência e controle da cobrança. Aloisio Pombo. Adm. PME.

A formação do script do cobrador. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Habilidades ao cobrar. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Cobrança de cheques. Aloisio Pombo. Adm. PME.   Atendimento e negociação. Aloisio Pombo. Adm. PME.

Mais de 20 anos de trabalhos de consultoria em cobrança em todo o Brasil. Autor do livro: Cobrança Simples.

Treinamento em análise de crédito e gestão da cobrança Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.    Treinamento em gestão da cobrança por telefone Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança e negociação Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em cobrança jurídica e execução Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança e classificação de risco Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

Treinamento em redução da inadimplência na cobrança Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em cobrança interna e externa. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança nas PME. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da concessão de crédito e cobrança Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.   Treinamento em gestão da cobrança e redução dos atrasados Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

Treinamento em gestão da cobrança e repactuação de dívidas. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. 

POMBO MOVA

 

.

Michael Porter e a estratégia empresarial.

Philip Kotler e as técnicas de Marketing Integrado.

Peter Drucker e a Gestão de PME - Pequenas e Médias Empresas.

Clayton Christensen e a Desrupção.

Sanjay Guemawat e os ganhos se serviços que criem mais valor para o cliente.

 George S. Day – Maior valor para o cliente por menores custos relativos.

Clayton Christensen. Modelo RPV – Recursos Processos e Valores.

Peter Drucker – Empreendedorismo e Gestão da PME – Pequenas e Médias Empresas.

Michel Porter – A estratégia é executar as atividades de forma diferente do que seus rivais.

Michael Porter – Estratégia – Planejamento - Posicionamento – Diferenciação – Compatibilizar Atividades – Lucro.

 

A eficiência e o controle da PME

A crise de 2008 seis anos depois. Por Aloisio Pombo. Em 15-09-2014.

 

POMBO / MOVA

.

POMBO / MOVA

.

POMBO / MOVA

.

POMBO / MOVA

. Agradecimentos. Livro 4

Aos meus clientes da Consultoria MOVA (SEBRAE; CDL – Câmara de diretores Lojistas do RJ; CNI/DAMPI – Confederação Nacional das Indústrias; Associações Comerciais de diversos estados do Brasil), além de outras empresas e instituições que por contratos me remuneraram por diversos anos. Aos professores da UFRJ onde me graduei em administração e as empresas que trabalhei como gerente, diretor e sócio onde apliquei a teoria que aprendi.

Aos professores da banca examinadora do mestrado em economia empresarial na UCAM que muito me auxiliaram na orientação e construção do pensamento estratégico empresarial, Prof. Dr. Hamilton Carvalho Tolosa, Ph.D, Economia, University of Pennsylvania, EUA. – Orientador. Prof. Dr. Thompson Almeida Andrade, Doutor em Economia, University of London, Reino Unido. Por orientar e rever todos os ensinamentos das legislações do CADE. Prof. Dr. Guilherme Baptista da Silva Maia, Doutor em Economia, IE / UFRJ. Na orientação de todo o referencial teórico da microeconomia.

A Deus, minha filha Luciana e meu filho Luís que pacientemente aguardaram o térimo do meu mestrado e a conclusão desse livro.

O meu muito obrigado.

Aloisio Pombo de Miranda Santos, MSc.
       Outubro 2014

POMBO / MOVA

.REFERÊNCIAS bibliográficas da dissertação

ANDRADE, Maria Lúcia Amarante de; CUNHA, Luiz Mauricio da Silva. A Indústria de Cimento no Brasil e no Mundo: Uma Visão Geral. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.1,33-52, julho de 1995.

ANDRADE, Maria Lúcia Amarante de; CUNHA, Luiz Mauricio da Silva; SILVA, Marcela do Carmo. Desenvolvimento e Perspectivas da Indústria de Cimento. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.15,35-62, março de 2002.

AYRES, Mary Lessa Alvim, DAEMON, Ilca Gonçalves; FERNANDES, Paulo Cesar Siruffo. A Indústria de Cimento. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.10,335-348, setembro de 1999.

BRASIL - Lei 8884 de 11/06/94 Transforma o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) em Autarquia, dispõe sobre a prevenção e a repressão às infrações contra a ordem econômica e dá outras providências. Disponível em: http://www.leidireto.com.br/lei-8884.html Acesso em: 14 de Agosto de 2008

________. Portaria nº 50 – SEAE-MF / SDE-MJ – Guia para análise Econômica de atos de concentração Horizontal. Brasília: Distrito Federal da União. Agosto de 2001.

________. Portaria nº 70 – SDE-MJ – Guia de análise Econômica da prática de preços predatórios. Brasília: Distrito Federal da União. Dezembro de 2002.

CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, M.. Crescimento pela Inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CHUNG, Rebeca; PADDACK, Katarina. Cimento e Estratégia. Revista HSM – Management, nº 38, São Paulo, maio – junho de 2003, p. 102-114.

CRESSMAN Jr, George E.. A definição do preço na prática – Revista HSM Management, nº 33, São Paulo, julho – agosto de 2002, p. 74-83.

CUNHA, Luiz Maurício da Silva, FERNANDEZ, Cassiana Yumi Hayashi – A Indústria de Cimento: Perspectivas de Retomada Gradual. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.18,149-164, setembro de 2003.

GOMES, Mauro Thomaz de Oliveira; DAEMON, Ilca Gonçalves; AYRES, Mary Lessa Alvim; FERNANDES, Paulo Cesar Siruffo. A Indústria de Cimento. BNDES Setorial, Rio de Janeiro: v.1, n.6,77-96, setembro de 1997.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001.

LAFONT, Bruno. – The Group of Tomorrow. Revista Planet Lafarge – n.13 junho / Julho -  Paris, France: Groupe Lafarge, 2006.

LEAPE, James P. - Designing Buildings With Low CO² Emissions. Revista Crescendo Lafarge – n.1, Paris, France: Groupe Lafarge, 2006.

LEVIT, Theodore. Diferenciação: A visão de Theodore Levit. Revista HSM Management,  nº 39, São Paulo, 2009, p. 92-96.

PINDYCK, R.; RUBINFELD, D.. Microeconomia. São Paulo: Makron Books, 1997.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competências Essenciais da Corporação. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SLACK, Niglel, CHAMBERS, Stuart, et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

SNIC – Sindicato Nacional da Indústria do Cimento - Relatórios anuais – Rio de Janeiro: 2000 a 2007.

STONIER, A. W.; HAGUE, D. C.. Teoria Econômica. Rio de Janeiro: Zahar, 1967.

XINHUA. China eliminará fábricas velhas de cimento. Disponível em: http://www.ccibc. com.br/pg_dinamica/bin/pg_dinamica.php?id_pag=2873. Acesso em: 23 de maio de 2007.

WILLIAMSON (1968)

WISE, Richard; SLYWOTZKY, Adrian. O modelo da inovação de demanda. Revista HSM – Management, nº 38, São Paulo, maio – junho de 2003, p. 78-82.

POMBO / MOVA

. Referencial bibliográfico do livro

BACON, Terry R e PUGH, David G. – Winning Behavior  São Paulo. HSM,  2003

BARNEY, Joy. Gaining and Sustaing Competitive Advantage – The Resurce Based View. EUA.  Bookman, 2002

BETHLEM, Agrícola. Estratégia Empesarial. São Paulo. Atlas, 2001

BORNHOLDT, Werner. Orquestrando Empresas Vencedoras. Rio de Janeiro. CAMPUS, 1997

CHRISTENSEN, C e RAYNOR M. R. Crescimento pela Inovação. Rio de Janeiro. CAMPUS, 2003.

CHRISTENSEN, C. Teoria Administrativa. São Paulo. Artigo.  HBR. Brasil, 2003.

DAY, George S. A Estratégia Voltada para o Mercado. Rio de Janeiro. Record, 1990.

JOHNSON G. e SCHOLES K. Exploring Corporate Estrategy. EUA. Bookman, 2002.

KAPLAN e NORTON. Mapas Estratégicos –Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Record, 1990.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo. Prentice Hall, 2001.

MINTZBERG, Henry. As Dez Partes da Estratégia. São Paulo, HSM. nº 12,  2007.

NIGUEL, at all. Administração da Produção. São Paulo. Atlas, 1997.

NORMANN e RAMIREZ  - Da Cadeia de Valor à Constelação de Valor. Rio de Janeiro, CAMPUS, 1999.

PASCALE, R. e MINTZBERG, H. O Processo da Estratégia. EUA. Bookman, 2001.

PORTER, M. – Estratégia Competitiva.  EUA . Free Press, 1980  

___________ - 1997. Boston. EUA.. HBS. Press., 1997

PORTER, M e RIVKIN, J. A Transformação dos Setores. EUA HBS Press, 2001.

RAPP, Stan. Muitos para Um. Artigo. São Paulo. 1999- nº 17 - HSM Management.

SILVA, José Claudio Ferreira da. Modelos de Análise Macroeconômica. Rio de Janeiro, 2002. CAMPUS

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. São Paulo. HSM Update 15, 2004